La segunda y tercera generación toman el timón de los negocios canarios. Las empresas familiares son amplísima mayoría en el tejido productivo del Archipiélago (89,5%) y del español (88,8%) y, en el caso de Canarias genera el 80,6% de los puestos de trabajo. El gerente del Área de Empresa Familiar de la consultora Unilco, Manuel Baldelana, calcula que siete de cada diez mercantiles no logran superar la sucesión con éxito. Sin embargo, coincide con la presidenta de la Asociación de la Empresa Familiar Canaria (Efca), Carmen García, en que una preparación detallada y afrontada con suficiente tiempo destierra los problemas.
Es ley de vida. El tiempo pasa y llega el momento de entregar el testigo. Está ocurriendo y ha ocurrido recientemente en todos los sectores que integran el PIB (producto interior bruto canario). Hoteleras como Lopesan, importadoras como Galaco, Grisaleña o Rodrigonsa, alimentarias como Montesano o empresas de la automoción y la comunicación como, respectivamente, Domingo Alonso y JFT afrontan con naturalidad un proceso que garantiza su pervivencia. En otras, como el es caso de Astican, el cambio de manos también se está produciendo. Germán Suárez cada vez deja en manos de sus hijos, Germán y Ana, más responsabilidades, si bien en este caso no puede hablarse de una empresa familiar por cuanto que en la multinacional canaria del sector naval hay otros accionistas.
En puridad, la práctica totalidad de las empresas son familiares al inicio, por el simple hecho de que el fundador o fundadores tienen una familia. Con el transcurso de los años, este carácter se acentúa o se diluye. En este último caso, bien porque la siguiente generación no muestra interés en continuar con la actividad, o bien porque a lo largo de la vida del negocio se produce el desembarco de capitales alejados del núcleo original.
"Seguir con la empresa es una opción, pero a nadie se le escapa que es algo que desde pequeño vives en casa cada día y esa circunstancia tiene su peso", resalta Juan Ramón Fuentes, director de la empresa tinerfeña JFT Comunicación, una de las principales del Archipiélago en este ámbito de negocio. Dicha opinión la sostienen la totalidad de los entrevistados. El de JFT es un ejemplo de sucesión en proceso. El fundador, Juan Fuentes, se mantiene como director general, mientras Juan Ramón ocupa el cargo de adjunto a la dirección.
En otros casos, el traspaso de poderes está concluido. Laura Galarza es vicepresidenta ejecutiva de un grupo que consolidan las señeras Galaco y Cadiex, puestas en marcha por su padre, Joaquín, hace más de medio siglo. Junto a su hermana, Marisa, también vicepresidenta ejecutiva, comanda ahora la nave. Asegura "no haber tenido ningún vértigo" al tomar el testigo y de ello tiene buena culpa su progenitor, que "planificó con tiempo el relevo" y siempre tuvo "la genialidad de dejar hacer".
El propio Joaquín Galarza asegura tener "amigos que crearon una empresa y no piensan soltarla hasta estirar la pata". Les recomienda lo contrario sin que ello signifique necesariamente desentenderse por completo del negocio. A él le "encanta ver cómo funciona", acudir a la sede, "leer el periódico" y atender "las consultas" que quieran hacerle sus hijas, porque la nueva generación tiene meridianamente claro que la experiencia de sus antecesores es uno de los grandes activos y, como tal, debe ser utilizada para el beneficio del negocio.
Lo explica gráficamente el consejero delegado del Grupo Lopesan, Francisco López: "Mi padre [Eustasio López] sigue siendo la principal referencia para fijar el rumbo general, pero el campo de acción es tan grande que cada uno de nosotros tiene sus propias responsabilidades en el puente de mando". Del mismo modo, Luis Alberto Rodríguez, cogerente de Rodrigonsa, que va ya por la tercera generación, refiere que en las reuniones del consejo de administración de la compañía, "que prácticamente copa la familia", las opiniones tanto de su padre como de su tío, Antonio Rodríguez, "son muy enriquecedoras".
Sebastián Grisaleña coincide plenamente con Joaquín Galarza en la necesidad de fomentar y dirigir el traspaso de poderes con tiempo y desde dentro. "Un padre que nunca se quiere retirar o dice que lo hace pero sigue mandando igual o más que antes da pocas posibilidades de continuar a la empresa", sostiene. Grisaleña SL cuenta con más de tres decenios de existencia y "desde hace años" son los tres hijos del fundador los que manejan los hilos. "Claro que sigo opinando, pero ahora les toca a ellos", asevera el expresidente de la Confederación Canaria de Empresarios (CCE).
"Ocurre de manera natural", asevera el director de JFT y reconoce que hoy asume "decisiones que no tomaba hace un año". Los expertos coinciden en que no derivar parcelas de poder a los sucesores de manera progresiva conduce el proyecto en la mayoría de las ocasiones a un callejón sin salida. Es complicado que una persona se sobreponga al conocimiento de golpe de todos los entresijos del negocio, de la situación exacta de la cartera de clientes, de los planes financieros vigentes o, incluso, de viabilidad si los resultados se han torcido en los últimos tiempos.
Alejarse del vértigo
En un contexto de ese tipo, es muy posible que el vértigo se apodere de quien o quienes tengan que soportar ese repentino peso sobre sus hombros. Todo lo contrario de lo que ocurre cuando se produce el relevo por etapas definidas y con el fundador aún dentro del negocio para guiarlo. Francisco López está en el último de esos dos casos y poco a poco -"casi sin darnos cuenta", señala la totalidad de los entrevistados- ha ido asumiendo responsabilidades, por ello sostiene que a estas alturas "lo único que da vértigo es quedarse parado y no seguir evolucionando".
En el mismo caso se encuentra el Grupo Domingo Alonso. Óliver Alonso, CEO de la empresa, el mismo cargo que ocupa su hermano Claudio, cada uno en una serie de áreas plenamente definidas, explica que llevan "24 años con el relevo". Su llegada al negocio familiar se produjo en 1994; la de Claudio fue incluso anterior. Su padre, Sergio Alonso, "siempre mantuvo que el relevo generacional no se puede afrontar de un día para otro", recalca Óliver, quien señala a su progenitor como un "maestro en lo personal y en lo profesional".
Como Rodrigonsa, este grupo empresarial va ya por la tercera generación y el salto lo ha afrontado de la mano de un protocolo familiar cuya construcción ha costado cinco años. Este documento es el que fija las reglas a futuro y es necesario establecerlo contando con el consenso unánime de todos los integrantes de la familia que decidan mantenerse en la empresa, ya sea en la gestión diaria o como miembros del consejo de administración.
"No puede hacerse de otro modo", asegura Manuel Baldelana. El experto en empresa familiar compara el funcionamiento en la primera generación con el golf, donde el fundador juega solo y decide plenamente qué hacer en cada momento. La llegada de varios hijos al nivel directivo hace que la actividad tenga más parecido con "un equipo de balonmano. Si cada uno mantiene una postura diferente, se generan problemas y más si, como en estos casos, todo está aderezado de lazos familiares", relata.
El protocolo familiar "funciona, pero no puede estar impuesto por nadie", asegura el gerente del Área de Empresa Familiar de la consultora Unilco sobre la necesidad de que todos los implicados den su visto bueno. Baldelana añade la necesidad de que sea un consultor externo el que se ponga al frente de la elaboración de esas reglas del juego, tanto porque va al detalle -de ahí que pueda tardarse años en concluirse- y alguien profano puede cometer errores, como por evitar el factor familiar en la negociación.
Elevar al máximo posible la pervivencia en estas sociedades mercantiles resulta fundamental para la economía del Archipiélago. Lo revelan los datos: el tejido empresarial isleño lo integran 48.344 empresas familiares y solo 5.677 que no lo son. Además, aportan el 73,1% del valor añadido bruto (9,4 millones) y dan empleo a 266.576 trabajadores.
Otro aspecto a atenuar por parte de todos los actores en este salto generacional son los roces a la hora de introducir cambios, si bien no es un factor tan determinante como la predisposición al traspaso de poderes. En buena lógica, alguien que ha puesto en pie un negocio exitoso y lo ha mantenido en línea ascendente con el paso de los años no siempre entiende que deban implementarse métodos que las nuevas generaciones han conocido en el transcurso de su formación académica o en su carrera profesional lejos de la empresa familiar, porque abundan los casos de quienes pasaron varios años trabajando en otros negocios antes de desembarcar en el de su padres y abuelos.
"Cuesta convencer", confirma Laura Galarza, "lleva su tiempo", pero "como, al menos mi padre, da juego, se acaba convenciendo". Refrenda esa opinión Óliver Alonso: "Si existen argumentos, mi padre nunca ha mostrado especial resistencia a los cambios". Esta generación que está o se colocará definitivamente al frente en el medio plazo desembarcó junto a una revolución tecnológica que ya nunca se ha detenido. Tanto que, como recuerda el propio Alonso, incluso llegaron a encontrarse al entrar "con un señor que sostenía un lápiz, mitad rojo y mitad azul, con el que llevaba la contabilidad".
"Para las decisiones importantes, más estratégicas, está el consejo de administración, pero en el día a día están mis tres hijos. No sé los demás, pero mi suerte es enorme", afirma Sebastián Grisaleña sobre el papel que desarrollan sus vástagos. Con la misma opinión pero en sentido ascendente, Francisco López asegura que su padre "ejerce un liderazgo incuestionable" que es compatible con otorgar a la siguiente generación "mucho margen de actuación".
Ayuda a superar esos trances que en la propia naturaleza del empresario prime la capacidad de adaptarse a los cambios con rapidez. La salud del negocio depende de ello en buena medida. Luis Alberto Rodríguez confirma que su tío Antonio -88 años- y su propio progenitor, diez años menor, "tienen sus tabletas y teléfonos móviles".
Juan Ramón Fuentes alude al carácter avezado que también se presupone a quienes han sabido navegar tanto por mares en calma como atravesar tormentas durante años. "Nuestros padres son suficientemente inteligentes para admitir cambios con el objetivo de hacer la empresa más a nuestra medida, porque al fin y al cabo somos quienes vamos a dirigirla en el futuro", suscribe.
Lo que resulta más complicado es sustraerse a la tentación de hablar de negocios cuando lo que toca es comer una paella alrededor de una mesa. Laura Galarza asegura que en su caso lo han conseguido. Otros, como Alonso o Fuentes, señalan que es lo que ha habido desde siempre en casa. "Igual que los futbolistas hablan de fútbol, nosotros hablamos de lo nuestro", recalca el primero de ellos.
En la misma línea, Luis Alberto Rodríguez asegura que cuando abre "la nevera, aparece el negocio", en alusión a los productos alimenticios que comercializan. Ahora bien, si se produce esa deriva en el diálogo en torno a la mesa, es "de forma relajada". Francisco López remata que al viajar y ver otros hoteles nunca deja de "trabajar, de aprender, pero disfrutando".
