¿Qué caracteriza a la empresa familiar?
Una de las principales diferencias con el resto es que en la familiar todos hacemos un poco de todo. Por ejemplo, en Montesano llevo el área de comunicación y marketing, pero si hay que echar una mano en otra parte, evidentemente lo hago, porque la empresa es parte de nuestra vida.
¿Siempre tuvo claro que su carrera profesional se iba a desarrollar en la empresa que fundó su padre?
En casa nunca nos dirigieron, cada uno podía estudiar y decantarse por lo que quisiera. Yo tiré por Empresariales y Marketing. Estudié la carrera en Madrid y a la vez trabajaba, que era algo que sí llevaba aprendido. Me quedé allí trabajando unos años y estaba muy a gusto, pero siempre supe que podía matarme doce horas diarias para quien fuera pero sería mucho más feliz si lo hacía para mi familia, para nuestro proyecto. En el año 2000 se necesitaba cubrir el puesto en el que estoy ahora y no lo pensé dos veces.
¿Por qué no lo hizo así desde el principio?
Tenía objetivos como continuar formándome y vivir la experiencia de trabajar para otros, y en diferentes sectores.
¿Feliz desde entonces?
No le sucede a todo al mundo que tiene una empresa familiar, pero a mí me parece muy bonito continuar un proyecto que has vivido desde pequeña. Te sientes parte de él y me resultaba muy difícil desligarme.
¿Es elevada la presencia de empresas familiares en las Islas?
El 89'5% de las sociedades anónimas y limitadas lo son. Coincide con la media española prácticamente, aunque no con la europea, que ronda el 70%.
¿Es alto el índice de mortalidad a la hora de la sucesión?
Sin duda, y con el paso de las generaciones, más todavía. El último dato de que dispongo señala que solo un 20% llega a la tercera generación, pero otros informes sostienen que el porcentaje es menor. Llegados a ese punto todo es más complicado. El paso a la segunda generación es más sencillo, hay un fundador y pueden continuar su labor los hijos, pero en el siguiente salto ya estamos hablando de primos y conseguir el apoyo incondicional de todos es más difícil. No transmitir bien los valores y objetivos o no hacer una buena sucesión, bien planificada, explica la alta mortalidad.
¿Hay manera de mejorar las cifras?
La sucesión es un reto importantísimo en cualquier empresa familiar. Hay que afrontarla de manera planificada y consensuada con todos los miembros, incluida la tercera generación y casi diría que con la parte política de la familia. Otra receta muy eficaz es la profesionalización de la empresa.
¿En qué sentido?
Imaginemos una tercera generación con ocho personas entre hermanos y primos. Son muchas opiniones. El día a día va a generar conflictos y roces, y profesionalizar departamentos o la propia dirección general, traer a alguien de fuera, permite avanzar mucho más. Muy importante es también la formación y no me refiero solo a conseguir ser un buen director o un buen ejecutivo enfocado a llevar la empresa familiar, sino también a ser un buen accionista y no poner cortapisas. Es decir, estar fuera, lejos de la gestión del día a día, pero saber leer un balance y valorar un proyecto de inversión; apoyar la continuidad de la empresa aunque no se esté en ella a diario.
¿Nunca falta el ánimo del fundador para la continuidad de su proyecto?
Nunca. El sueño de quien funda una empresa es que se mantenga en el tiempo. Es un objetivo común a todos los que han luchado por sacar adelante su proyecto. Esto me devuelve al principio, ¿cómo no voy a tener claro que trabajaría en la empresa familiar si desde mis primeros años he visto a mi padre peleando día a día? No puedo dejarla morir. La ilusión, el cariño y el esfuerzo que ponen los fundadores es brutal.
¿Es bueno dar entrada a la nueva generación?
La sucesión no quiere decir que la segunda generación tenga que entrar a trabajar y menos aún que coincidan en eso todos los hijos. Se planifica a través del protocolo familiar, un documento que es bueno porque supone un momento de reflexión que reúne a la familia para que cada uno exponga qué es lo que quiere. Puede que el fundador tenga cuatro hijos y piense que todos tienen que trabajar con él y resulta que no quiere ninguno o solo uno, o dos. Hay que poner unas reglas del juego en las que se definan las áreas o si quieren quedarse todos fuera y contratar a alguien para que lleve la empresa.
¿Y es fácil ponerse de acuerdo sobre quién da forma a ese documento, a ese protocolo?
Son procesos que normalmente están guiados por una consultora o un asesor externo. Se trata de prever todo y la casuística es de una dimensión enorme: qué hará cada uno, los conflictos que pueden surgir a futuro y hasta planificar la entrada de la tercera generación, por ejemplo. La ayuda de alguien viene bien no solo por su mejor conocimiento, sino también porque evita que se mezclen familia y empresa.
¿Qué es la Efca, qué ofrece a sus asociados?
La defensa de los intereses de la empresa familiar y no solo de las que están asociadas. Intentamos fomentar la colaboración entre empresas familiares por medio de foros, a través de formación, con cursos que tienen incluso que ver con la resolución de conflictos familiares, con la comunicación. Entre nuestros objetivos también está impulsar estudios que lleven a la resolución de los problemas propios de este tipo de empresas.
¿Por qué es importante asociarse?
En el caso de Montesano lo hicimos porque queríamos apoyar a una asociación que está defendiendo los intereses de todos. No se trata tanto de qué me das a cambio en el día a día, sino realmente de empujar y estar ahí para que nuestros intereses estén protegidos. Es cierto que nueve de cada diez empresas canarias son familiares, pero muchas de ellas son muy pequeñas, con tres o cuatro empleados, por lo que quizá no pueden estar asociadas, pero necesitan que se las defienda. En la Efca hoy somos 37 sociedades, pero, ojo, con una amplia representación de todos los sectores de la economía y, en conjunto, aportamos más del 7% de PIB [producto interior bruto] regional. Se trata de luchar por un objetivo común.
