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La renovación turística en Gran Canaria

La oferta turística de Gran Canaria es muy superior en camas extrahoteleras que hoteleras. En determinados momentos ha sido del 70% de apartamentos y 30% de hoteles. Últimamente se ha equilibrado más, debido a la desaparición de camas no hoteleras como consecuencia de su obsolescencia. Se estima que en los últimos años han salido del mercado del orden de 50.000 camas.

A finales de los años 60 se generó una gran demanda de apartamentos turísticos por parte de los turoperadores que comenzaron a potenciar Canarias como un importante destino turístico. Esa presión hizo que fueran los promotores inmobiliarios quienes aprovecharan la oportunidad, construyéndose a lo largo de una década la mayoría de los establecimientos turísticos extrahoteleros, vendiendo a su vez las unidades alojativas a particulares, tanto locales como extranjeros. En la mayoría de los casos, se constituía una empresa de gestión, ligada o no al promotor inmobiliario, para llevar a cabo la operación turística hotelera. Generalmente se garantizaban unas rentas que en muchos casos suponían una rápida amortización de la inversión y que no siempre se cumplían.

Lógicamente, el interés económico del promotor inmobiliario era sacar el mayor rendimiento a su inversión, lo que entre otras cosas suponía edificar el mayor volumen permitido de superficie vendible, olvidándose de necesidades de espacio que son necesarias para la operación turística: despachos y oficinas, almacenes, lavandería, salones sociales, incluso recepción y otros locales imprescindibles. Esto generaba ineficiencias a la hora de prestar los necesarios servicios al cliente. Igualmente se obviaban negocios de restauración, mucho más difíciles de colocar a compradores o potenciales gestores. En muchos casos, el tamaño de los establecimientos era insuficiente para llevar a cabo una gestión turístico-hotelera rentable.

Uno de los problemas más importantes era que la estructura jurídica de estos establecimientos se conformaba mediante la comunidad de propietarios, cuyo fin principal es el mantenimiento de las zonas comunes del edificio, pero que carece de personalidad jurídica necesaria para llevar a cabo acuerdos económicos relacionados con la operación turística. Por otra parte, el modo de tomar decisiones en la comunidad es la antítesis de cómo se debe hacer en la gestión empresarial.

Para atender debidamente la demanda de los clientes es necesario hacer un mantenimiento permanente adecuado y, llegado el momento, proceder a la renovación de los elementos del activo que han finalizado su vida útil, fundamentalmente mobiliario y decoración.

El mantenimiento llevado a cabo por las empresas de explotación turística, en muchos casos con contratos de corto plazo, no ha sido el adecuado por muchas razones, entre otras porque dichas empresas eran gestionadas por alguno de los propietarios de los establecimientos que se aventuraban a convertirse en hoteleros ante la oportunidad que suponía una demanda elevada. En otros, porque las empresas dedicadas a estas operaciones tampoco cumplían unos requisitos mínimos para ejercer dicha función y operaban con contratos de corto plazo, empresas que aparecían en momentos de bonanza y desaparecían con la misma facilidad cuando el mercado flaqueaba y en multitud de ocasiones sin cumplir con las obligaciones adquiridas.

Han sido varios los momentos en los que se han padecido crisis de demanda, quizás la que más influyó en este segmento fue la del principio de los años 90.

Llegado el momento de la necesaria renovación, a partir de los ocho o diez años de funcionamiento, ha sido difícil consensuar entre los propietarios cómo asumir la necesaria inversión, ya que existía diversidad de intereses: ante la caída de rentabilidad, en alguno de los casos de la pérdida de la misma, unos se plantean la segunda residencia, otros el alquiler mediante la fórmula de arrendamientos urbanos, algunos simplemente cerrar su apartamento y esperar a mejor ocasión... De modo que esto ha supuesto el final de la operación turística en condiciones competitivas del establecimiento. En muchos casos ha conllevado dejar de cumplir con los requisitos legales para seguir en el mercado, lo que ha precipitado la caída.

En la mayoría de los casos, la operación se ha mantenido languideciendo durante un tiempo y al final ha concluido. De ahí la pérdida de las aproximadamente 50.000 plazas comentada al principio.

Para algunos establecimientos, los de mayor tamaño, los mejor situados, en aquellos en que la propiedad está más concentrada, se puede y debe intentar la recuperación para el mercado, pues mediante una renovación adecuada se dignificaría el establecimiento y su entorno, lo que incluye el necesario cumplimiento de la normativa turística en cuanto a los mínimos requeridos para satisfacer el principio de unidad de explotación.

La Ley de Renovación y Modernización Turística contempla determinados tipos de incentivos: incentivos en edificabilidad, por los que se permiten determinados incrementos en los volúmenes de construcción y en función del tipo de mejoras a realizar; incentivos en materia de densidad de parcela, al objeto de no aplicar las superficies mínimas requeridas del suelo utilizado; incentivos en forma de plazas adicionales e incentivos económicos y fiscales.

Parece difícil que las comunidades de propietarios puedan acceder a los tres primeros, pues se requerirán acuerdos de la junta general difíciles de obtener. Los económicos y fiscales les están vetados por la falta de personalidad jurídica de dichas comunidades para poder realizar actos jurídicos que no sean el mero mantenimiento de las zonas comunes. ¡Y precisamente son estos establecimientos los que más necesitan la renovación!

Conseguir que las comunidades se doten de la personalidad jurídica necesaria es muy difícil, precisamente por la forma en que se toman decisiones y la diversidad de propietarios que la conforman. Lo que se les ha sugerido es que constituyan en paralelo sociedades civiles u otra forma jurídica similar para ser titulares de la operación turística. En nuestra opinión, esto no ha funcionado. Nuestra propuesta es que sea titular de las ayudas la empresa de gestión turística que vaya a asumir esta responsabilidad de la operación.

La recuperación del establecimiento va a requerir en la mayoría de los casos una elevada inversión. Si se hace a través de la empresa de gestión, supondrá una inversión en propiedad ajena. Para paliar este riesgo serán necesarios contratos de larga duración, entre ocho y diez años, lo que requiere confianza y compromiso entre las partes y permitirá a la empresa inversora un periodo razonable de recuperación de la inversión.

Para los propietarios tendrá una doble ventaja: además de la percepción de una renta razonable, supondrá un notable incremento de valor del bien inmueble, tanto por la inversión realizada como por la recuperación integral del complejo y su entorno.

Para la empresa de gestión supondrá una oportunidad inversora y su consolidación, contando con los incentivos establecidos por la normativa, especialmente los económicos (subvenciones a fondo perdido vía incentivos regionales) y los fiscales, reserva para inversiones en Canarias o deducción por inversiones. Un compromiso por ambas partes supondrá una gestión del establecimiento profesionalizada.

Esto permitiría ayudar a recuperar aquellos establecimientos que por sus características sean susceptibles de incorporarse de nuevo al mercado, mejorando los mismos y su propio entorno y, al mismo tiempo, potenciando a aquellas empresas de gestión responsables que se comprometan en el futuro a largo plazo del establecimiento.

Los bancos deberían adoptar una política acorde con lo aquí planteado, considerando beneficiarias de una financiación ventajosa a empresas de gestión solventes, ya que no cabría la garantía hipotecaria de la propiedad del inmueble. Y, finalmente, la Administración tendrá que ser mucho más ágil en la concesión de licencias de obra cuando se soliciten al margen de la ley de renovación (la norma indicada ya contempla esta reducción de plazo para quienes se acojan a ella, estableciendo un periodo máximo de 30 días).

La decisión de invertir ha de estar ligada siempre, desde la perspectiva empresarial, a un rendimiento económico aceptable. En todos los casos esto suele estar a su vez relacionado con un contrato de cooperación con el turoperador o agentes de venta, lo que implica cumplir plazos estrictos de reapertura del establecimiento. No obtener las licencias en tiempo obliga al empresario a correr riesgos innecesarios, generando inseguridad jurídica para el inversor.

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