Dhiraj Chhabria (Bombay, 1979) vendió su primer producto Fund Grube a un turista a los diez años. Su formación le ha llevado a recorrer varios países y ahora ocupa un puesto directivo en una de las empresas más sanas del Archipiélago.

Chabbria es licenciado en Administración de Empresas por la Escuela de Negocios EBS y MBA por el Instituto de Empresa de Madrid. Eso le permitió vivir en Alemania e Inglaterra, por lo que los idiomas no son su talón de Aquiles. Además habla hindi y sindi, el dialecto de la región que formó parte del norte de la India hasta que se la anexionó Pakistán en la partición que se hizo tras la retirada británica de 1947. También esa formación le ha permitido realizar prácticas en empresas como Ernst&Young, Novotel, Commercebank o The Times of India, segundo periódico de mayor tirada del mundo. Además, trabajó en Dinosol.

¿Y cómo no empezó a trabajar directamente en Fund Grube?

Como todos, tuve que cumplir los requisitos de tener una licenciatura y al menos dos años de experiencia laboral antes de poder entrar en nuestra empresa familiar. Eso era en mis tiempos, porque la tercera generación tendrá que acreditar una experiencia de diez años. Es el protocolo del que nos hemos dotado.

Prácticamente ha vivido siempre en Gran Canaria. ¿Por qué nació en Bombay?

Fue una elección de mis padres, porque cuando eso ocurrió ellos ya llevaban afincados aquí varios años.

¿Cuántos establecimientos tienen ahora mismo y en cuántas islas?

Tenemos 26 tiendas en las cuatro islas más pobladas y, además, la tienda on line (www.fundgrube.es). Siete de esas 26 son de Shana, enseña con la que vendemos moda femenina a precios revolucionarios, tanto al comprador internacional como al local.

¿Cuántas personas trabajan en la empresas?

Aproximadamente 480.

¿Cómo logran incrementar plantilla y establecimientos en plena crisis?

El 50% de nuestras tiendas se han abierto durante la crisis. Éramos una empresa financieramente sana y vimos la crisis como una oportunidad de crecer , confiamos en nuestro modelo de negocio y teníamos dos opciones: reducir los gastos de estructura o buscar mayor volumen de negocio y apostar por el crecimiento. Eso fue lo que decidimos hacer.

¿Acertaron?

Los frutos todavía están por recoger, pero creemos que sí fue una decisión acertada.

¿Dan por terminado ese proceso o cabe crecer aún más?

Nos queda muy poco para cubrir el plan de expansión con los formatos de tienda Fund Grube. Estamos buscando nuevas vías de diversificación del negocio.

Apuestan por el comercio on line. ¿Se puede ser competitivo desde Canarias?

La lejanía genera unos costes fiscales y de transporte añadidos, y eso es una clara desventaja. El Gobierno de Canarias debe hacer algo para fomentar la venta on line. Creemos que con apoyo podría ser nuestra tienda número uno con diferencia.

¿Qué volumen de facturación manejan?

Me gusta más hablar de clientes que de euros. Este año tenemos previstas dos millones de ventas y alrededor de once millones de visitas en nuestras tiendas.

La demanda local está bajo mínimos pero ustedes abren en lugares poco turísticos. ¿Por qué?

El cliente nacional representa alrededor de un 25% de nuestro volumen de negocio. Nos hemos dado a conocer ante el cliente nacional y se siente cómodo con nuestro modelo de negocio. Ese es el motivo de abrir en los centros comerciales El Mirador y Las Arenas.

¿Salvan mejor la crisis las tiendas dirigidas a los turistas?

Los turistas también están afectados por la crisis. Fund Grube incentiva la compra sacrificando márgenes, buscando promociones y adaptando los productos y el servicio. Es un mito que se note menos la crisis en las tiendas turísticas. Muchos vienen con todo incluido e intentan evitar ir a los comercios. A los que nos llegan, hemos de incentivarlos para que compren. Pasa lo mismo en los establecimientos dirigidos al comercio nacional.

¿Siempre hay espacio para reducir esos márgenes de beneficio o han tocado el límite?

Cuando hablo de sacrificios me estoy refiriendo a toda la cadena. Es fundamental el apoyo desde el fabricante, pasando por el proveedor, para que el cliente, que hoy por hoy se rige por precios, se sienta atraído por el producto.

¿Ha quebrado la crisis la confianza con los proveedores?

Nuestro caso es excepcional porque hemos ido creciendo con el proveedor. Para ellos somos una cuenta que ha ido incrementando sus compras en los años malos, por lo que la confianza es incluso mayor. Evidentemente no es el caso de todo el sector, incluso los problemas de liquidez han llevado a establecer normas para garantizar los pagos.

¿Se han planteado sondear el mercado en la Península?

Estamos haciendo nuestros primeros estudios para ver los planes de expansión que podemos abordar a largo plazo. Crecer pasa por ahí, porque el mercado canario tiene unas limitaciones. Y no solo la Península.

De hecho su marca tiene nombre alemán.

Exacto. ¿Quiere saber lo que significa Fund Grube?

Me gustaría, sí.

Fund significa encontrar y grube, pozo. Encontrar en el pozo, un mundo de oportunidades. El 50% de la superficie de nuestras tiendas está dedicada a la perfumería. La otra mitad son complementos, moda y tabaco.

Como una frase hecha.

Sí, encontrar el tesoro.

¿Es correcto deducir que no son una empresa conservadora?

Confiamos mucho en nuestro saber hacer y en nuestro modelo de negocio. Y, por supuesto, en el equipo humano. Somos muy dinámicos y entendemos que la excelencia en el detalle nos avala. Reinvertimos en la empresa prácticamente todo el beneficio obtenido. No se nos ocurre tener el dinero en una cuenta en Suiza. Qué mejor lugar que tu propio negocio para depositar tus ahorros.

En eso, desgraciadamente para la sociedad, no siguen las tendencias actuales.

Nuestra riqueza es ver crecer a la empresa.

¿Estaríamos mejor de lo que estamos si el de ustedes fuera el patrón predominante?

Pues no lo sé, pero entiendo que hace falta inversión. Cuidado, ahorro también, las dos cosas son necesarias, pero en estos momentos los que más pueden deben invertir, porque no se trata solo del dinero, sino de generar riqueza, empleo e innovación. Se trata de dejar un legado a tus descendientes, algo positivo con lo que puedan trabajar y seguir nuestra labor.

¿En qué medida entonces el ahorro?

En la que permita que un mal resultado no pase a mayores.

¿Hacia dónde debe caminar el turismo para que los negocios anejos puedan beneficiarse?

El modelo turístico es de masas y eso no lo vamos a cambiar. Ni siquiera creo que haya que cambiarlo. No podemos renunciar a tener diez millones de turistas por querer ofrecer otro tipo de servicios. Hay que trabajar con el modelo que tenemos y la pregunta que me hago es hacia dónde debemos caminar quienes trabajamos junto a las zonas alojativas para lograr que los turistas consuman en nuestros establecimientos.

¿Tiene respuesta esa pregunta que se hace? ¿Se necesita un borrón y cuenta nueva?

Claro que tiene respuesta y está en lo más sencillo, no se trata de tirar abajo los modelos de negocio para crear otros nuevos. Si todos comenzáramos por sonreír y atender con amabilidad a nuestros visiantes, seguro que los resultados mejorarían. La mejor manera de que vuelvan los turistas es a través de la recomendación de quienes ya nos han visitado. Ese esquema es totalmente aplicable a nuestro negocio.

¿Qué hacen ustedes para intentar que suceda así?

Tenemos programas enfocados a que nuestros empleados cambien en su fuero interno continuamente de cultura. Eso y que escuchen, sugieran, acompañen, sonrían y complementen al cliente. El modelo de turismo será uno u otro pero somos nosotros, el negocio que está alrededor, el que tiene que cambiar su modo de proceder.

¿Cuál es su postura en el debate sobre la urgencia de renovar la planta alojativa?

Hay muchos apartamentos que en los últimos dos o tres años han aprovechado para hacer reformas. No creo que la mayoría de los negocios tengan capacidad para tirar abajo la estructura y afrontar una remodelación total y absoluta. Otra vez más, considero que hay valores como la amabilidad que se deben trabajar. No creo que la salvación pase solo por tirar abajo un hotel y traer uno nuevo. Hay hoteles espectaculares con un servicio que no está a la altura. Sin embargo hay otros, y le voy a nombrar el hotel Fariones, en Lanzarote, en los que el servicio es impecable. Tiene treinta años, pero el servicio supera al aspecto físico. Y de renovar el factor humano no se habla, que es algo fundamental.

¿La parece que la promoción es la adecuada?

No la valoro en su conjunto, pero sí pienso que gastamos mucho dinero en hacer torneos de golf en Irlanda, por ejemplo, cuando, y esto se lo he dicho en más de una ocasión a algún peso pesado, sería mas rentable dedicar ese mismo dinero a la fidelización. Tener un detalle con las personas que recomienden el destino después de haberlo disfrutado ellas. Los diez millones de turistas están aquí y es desde donde debemos fidelizar a los que están por venir. Sí hay iniciativas individuales de las cadenas hoteleras, pero desde la iniciativa política no se desarrollan estas iniciativas.

Decae la llegada de alemanes. ¿Le preocupa?

Sí, porque Alemania sigue siendo el motor económico de Europa. Fund Grube está preparada para atender clientes de cualquier nacionalidad, pero no podemos dejar que escape el mercado tradicional.

Su padre, uno de los fundadores, siempre dijo que lo más complicado es crear armonía en la plantilla. ¿Es lo más importante?

Efectivamente. Respetamos mucho los modelos de organización interna de la empresa. Trabajamos la confianza, el respeto, dedicamos mucho dinero a formación para el equipo humano. Eso da resultados. En la empresa trabajan cuatro directivos de la familia y otros tantos externos. En el consejo están los dos propietarios más un consejero externo. Se da la misma importancia al producto que a los trabajadores. Esa es la fórmula para que la compra llegue al cliente de la mejor manera. Constantemente estamos haciendo cambios, porque también el organigrama, la estructura interna, termina redundando en el servicio al cliente.

¿Cuáles son las reglas a cumplir para que una empresa familiar se mantenga como tal?

Trabajar de manera continua la confianza que se depositan recíprocamente los miembros de la familia. Eso tiene que hacerse de manera constante y constructiva. El objetivo es aunar la visión empresarial y familiar. Esa es la clave del éxito.

¿Ve salida a esta crisis?

Sí, porque percibo un cambio general en España a favor de la cultura del esfuerzo. Todos lo sentimos en el día a día. Con nuestros equipos humanos, con lo que vemos alrededor. Todos somos muy conscientes de que hay que remar juntos y eso se nota, se palpa, se vive. También soy de los que piensan que Canarias saldrá antes por el valor del turismo, que siempre nos ha ayudado a ello. Vamos a salir seguro, no tengo ninguna duda.

¿Nos llevan los poderes económico y político por el camino correcto?

Insisto en ese cambio de valores y la recuperación de la cultura del esfuerzo, pero también en cuanto a valorar lo que uno tiene en esta vida, como por ejemplo, la familia. A todos, directa o indirectamente nos ha tocado la crisis, si no es un amigo es un familiar o un compañero de trabajo o la pareja, a todos nos ha tocado. La crisis en sí ha sido tan intensa que a cada uno individualmente nos va a ayudar a afrontar el camino de la vida que nos va a tocar recorrer. Somos más actores que espectadores de nuestra vida, y quienes actúan salen adelante mejor.

¿Se producirá una desestabilización grave de la sociedad?

Si hasta ahora no se ha producido, creo que ya no se va a dar.