Brexit, Trump-China, elecciones generales en España o no... ¿Sacamos el paraguas?
Existen esos cisnes negros. De todo esto que enumera, para Canarias el brexit es lo más importante y lo peor es la incertidumbre. Es un factor que asfixia, porque no permite tomar decisiones. Una solución definitiva, buena o mala, te permite mitigar riesgos. Además, habrá que ver cómo se comporta la libra, porque un mal tipo de cambio para ellos reducirá su poder adquisitivo.
Y dejarán de venir turistas de Reino Unido.
No contemplo ese escenario. El nivel de incertidumbre es muy alto en este momento y nadie puede determinar con exactitud los siguientes pasos. Sin embargo, a corto plazo, y se pudo observar en la última World Travel Market, no hay cancelaciones de reservas y esa es una buena noticia.
¿Qué capacidad de resistencia observa en el sector turístico?
Si la anterior era una buena noticia, la que es extraordinaria es que la actividad alojativa ha sabido gestionar en entornos complejos y combatir crisis muy importantes.
Sumemos la duda sobre el panorama político español y la guerra comercial EEUU-China. Si los mercados terminaron el año mal, ¿no es lógico pensar que continuarán empeorando?
Soy optimista. Sin obviar todos esos factores, hay aspectos que juegan a favor de Canarias. La creación de empleo está lejos de llegar a unas tasas razonables pero presenta signos de mejoría. Se han creado puestos de trabajo y eso significa mayor capacidad de consumo, lo que redunda en un incremento de la recaudación de impuestos. Además, el empleo es menos volátil. Antes de la crisis la mejora de los datos se basaba en gran medida en la construcción, ahora son los servicios los protagonistas. La exposición del empleo es ahora mucho menor en el caso de una crisis.
¿Ayudarán los tipos de interés a espantar fantasmas?
Seguirán siendo muy bajos y eso es bueno para las empresas, porque les permite mantener un buen nivel de inversión. Hace tiempo que recomendamos tomar los créditos a largo plazo a tipo fijo, porque evita riesgos futuros, cuando los tipos vuelvan a subir, que subirán. Además, aunque la actividad alojativa presenta un crecimiento menor, el gasto por visitante crece un 4%.
¿Podemos tildar entonces de agoreros a quienes advierten de que llega otra crisis?
Las economías son cíclicas, hasta La Biblia habla de los siete años de vacas flacas y otros tantos de vacas gordas. Seguro que en un momento determinado se producirá una contracción, pero lo verdaderamente importante es tener preparadas para esa situación, que no veo para 2019, y menos en Canarias, las estructuras económicas que nos ayuden a superarla. Hemos vivido muchas crisis y de todas hemos salido. Las sociedades occidentales tenemos esas balanzas que equilibran y aunque en determinados momentos podemos vivir una convulsión, nuestros antecesores diseñaron las estructuras de los estados para resistir.
¿Y aprendimos algo de la última? ¿Estamos mejor preparados que entonces?
Mucho mejor. Pero ya le digo que ningún analista va en la línea de una caída del producto interior bruto (PIB). Standard & Poor's, y las compañías de rating acostumbran a ser cenizas por definición, marca un crecimiento del 2,1% para España este año. Nosotros también prevemos, a pesar de todas las limitaciones, un avance en torno al 2%. Es cierto que si a alguno de los cisnes negros se la va la pinza, tendremos un lío, pero no existen señales en el camino que adviertan de que en tres meses se trunca todo.
Tampoco se vino venir la anterior y fue un tsunami.
Cierto, aunque todo el mundo tenía una voz detrás de la cabeza que advertía de que no eran normales los precios, determinados tipos de salarios... Al final lo que no sabías era cuándo. En cuanto al tamaño de esa crisis, hay que matizar que se produjeron dos a la vez y una más cuando salíamos de las anteriores. Insisto en que estamos bastante mejor preparados si se produjera una situación parecida.
¿Cómo consigue rentabilidad ahora el negocio bancario?
Estamos en continua transformación. El entorno de tipos de interés cercanos a cero parecía coyuntural pero se ha convertido prácticamente en estructural y eso obliga a repensar cómo ganar dinero. En nuestro anterior plan estratégico, y se puede aplicar a casi todo el sector, implantamos un modelo de asesoramiento. Más de la mitad de nuestros ingresos provienen de actividades parafinancieras.
¿Cuáles?
Tenemos la gran suerte de que las fábricas de producto son nuestras en su totalidad. Me refiero a la empresa que hace las tarjetas, CaixaBank Payments, que nos está dando casi el 14% de los ingresos. La financiera de consumo, CaixaBank Consumer Finance, aporta más del 20%. También hay otras dos áreas muy importantes que se continuarán desarrollando, como VidaCaixa y SegurCaixa; la primera íntegramente nuestra y de la segunda tenemos el 49%. Además, la gestora de fondos, CaixaBank Asset Management, que también es nuestra al cien por cien. Todo esto demuestra que el negocio bancario va a hacia el asesoramiento.
¿Ese es el campo en el que se compite ahora?
No es posible establecer diferencias en torno a tipos de interés, todo pasa por ofrecer al cliente el asesoramiento que demanda.
¿Y qué demanda?
Que gestiones muy bien su día a día. Por eso es importante tener una red potente de puntos de venta, bien cajeros automáticos, o bien oficinas con atención presencial.
¿No es eso una contradicción en la era de Internet?
La proximidad continúa siendo un factor clave a la hora de que los ciudadanos se decidan por una u otra entidad. No es una contradicción, por supuesto que también en esa solución del día a día hay que poner a su alcance aplicaciones y banca electrónica que garanticen la gestión básica de forma muy ágil.
En esa dualidad, ¿qué espacio ocupa la relación virtual de la clientela con el banco?
Le doy un dato. La banca por teléfono móvil ya supera a las operaciones en oficina, las de cajero automático y las de Internet. Eso cambia el modelo de relación. El día a día lo tenemos muy optimizado.
¿Y el futuro lo está también?
Mal haríamos si no. Ahorrar para la jubilación de manera directa o vía inversión en cartera, por ejemplo, son claves y requieren de una atención especializada. La omnicanalidad es la clave, porque no existe una preferencia única a la hora de relacionarse. De hecho, los clientes más rentables y fidelizados son los que utilizan todos los canales. Por eso debemos dar la mejor experiencia en todos.
¿Cuánto cuesta este giro?
En los próximos tres años vamos a invertir más de 17,5 millones de euros en Canarias para atender tres cuestiones. La primera es la potenciación de las oficinas urbanas, store, porque podemos incorporar en ellas toda la especialización que nos demandan. Las necesidades de un médico no son las de un empresario y las respuestas a ofrecer son diferentes. El cambio de modelo no es sencillo, lo empezamos en 2015 con el plan estratégico anterior y lo continuamos con el actual, que terminaremos con 23 oficinas store en Canarias.
¿Servicio especializado u oficinas especializadas?
Ambas. Es obvia la importancia que tiene el sector turístico, pero también el agrario en determinadas islas. Tenemos 23 oficinas de AgroBank en Canarias. En el ámbito del turismo creamos las oficinas HolaBank, que atienden tanto al turista como al empresario. Incluso, bajamos un nivel más para crear Hotels & Tourism, enfocada al sector hotelero.
¿Qué traducción tendrá en Canarias la nueva reestructuración que abordan?
Vamos a potenciar específicamente las oficinas urbanas. Estamos en todas las poblaciones de más de 10.000 habitantes y no vamos a abandonar ningún mercado. Sí es cierto que vamos a crear nuevas oficinas con el modelo store hasta llegar a las 23 y potenciaremos las de HolaBank.
¿Van a cerrar oficinas entonces o se mantendrán todas?
No vamos a abandonar ningún mercado. Continuaremos en el pueblito más pequeño en el que estamos hoy, porque una de las patas de nuestra responsabilidad social corporativa es la inclusión financiera. En cuanto a las oficinas urbanas, las vamos a redistribuir, es decir, vamos a hacer más oficinas store, con lo que si hay dos oficinas cerca, alguna se va a tener que integrar en este modelo.
¿Cuántas de las 2.000 salidas de empleados habrá en las Islas?
Está en proceso de negociación, es pronto para avanzar en esa línea. Todos los procesos de esta naturaleza que se han abordado en CaixaBank han sido fruto de una negociación con las organizaciones sindicales. No preveo un impacto enorme en Canarias.
¿Por qué oficinas store ?
Porque preguntamos a los clientes cómo les gustaría que fuera su oficina y nos dijeron que deseaban un entorno abierto y con alta capacidad para resolver sus problemas. El grado de satisfacción, que medimos llamando a 400.000 clientes al año, se dispara en este tipo de oficinas. Si sabemos que la diferencia frente a la competencia es la calidad del servicio, tenemos que dar lo que se requiere.
¿Ya no compiten por una décima más de rentabilidad en los depósitos?
No. Hace quince años el cliente pedía medio punto más porque se lo daba otro y ahí terminaba la conversación. Hoy eso se ha cambiado por proximidad para responder a sus preguntas y hay que ser más certero a la hora de determinar su perfil para orientarlo de la mejor manera posible descartando errores. Las oficinas store ayudan a ello.
¿Hasta qué nivel debe llegarse en ese perfil?
Si solo se habla de los 50.000 euros que tiene contigo, quizá lo estés orientando mal, porque resulta que tiene 100.000 en otra entidad en una posición de riesgo muy alto. Es necesario conocer la globalidad para ser certero.
¿También ha cambiado la manera de remunerar al personal por conceptos variables?
Sí, la calidad es una de las variables que se retribuyen hoy.
