Desaparecen aerolíneas y hasta gigantes como Thomas Cook. ¿Es para tener miedo?
Incertidumbre, qué duda cabe. La parte positiva es que se mantiene la demanda para venir a Canarias. Aparecerán otros operadores, pero el relevo no es tan sencillo. No salen de la noche a la mañana veinte pequeños a rellenar el espacio que deja uno de los dos más grandes. La inercia que tenía Thomas Cook a la hora de generar volúmenes de clientes no la poseen otros. El cambio de actores se está produciendo, pero se cerrará poco a poco.
¿Les cogió esa quiebra con el paso cambiado?
Tenemos la contratación bastante diversificada. Hombre, Thomas Cook era una de nuestras cuentas principales, al igual que nosotros para ellos, pero conseguimos manejar bien la situación y minimizar el golpe.
Exceltur señala una caída del resultado del 7% el pasado año en Canarias. ¿Es mucho?
En 2017 alcanzamos el pico de la ola y ahora toca bajar. Ya le avanzo que 2020 viene peor que 2019. Los ciclos económicos son así, pero principalmente influye la reapertura de los destinos competidores del Mediterráneo. Echamos la vista atrás y vemos que en 2009 teníamos poco más de diez millones de turistas, pues solo ocho años después, casi 16 millones. La caída actual solo significa que estamos volviendo a nuestra normalidad, esos 16 millones no eran reales.
Ya las Islas no son la única posibilidad en invierno. ¿Cómo influye eso en los precios?
Ya han bajado desde ese 2017 poco a poco. En nosotros está intentar que lo hagan lo menos posible, pero la oferta y la demanda no engañan. Cuando no hay camas en ningún destino salvo este, tienes mucha más fuerza para negociar. Ahora ya se elige y el precio es uno de los factores que se tienen más en cuenta. No el único, porque el producto es también muy importante.
¿En qué orden?
Primero se elige producto y, establecido el rango, el cliente mira el precio.
¿Tener un buen producto permite conciliar el sueño con mayor facilidad?
En nuestra filosofía de empresa no caben las flores para nosotros mismos. Cuando piensas que estás bien posicionado, empiezas a retroceder. Sí consideramos que tenemos un producto atractivo. Hemos aprovechado los años de bonanza para reformar todos los hoteles de playa del Inglés y San Agustín, y a la hora de pelear con los competidores por el cliente, eso te da ventaja. No es un extra, esto se llama hacer los deberes. El producto debe estar bien siempre, porque refuerza tu posición en el mercado de cara a que el cliente te elija.
¿Cómo está funcionando la apuesta por el Caribe?
Muy bien. Teníamos un hotel que no construimos nosotros, estaba obsoleto y lo hemos derribado completamente para hacer uno nuevo. Entendíamos precisamente que mandaba el producto. La inversión es importante, de 300 millones de euros, y estamos contentos con el resultado. Podría haber ido mejor, pero tuvimos la mala suerte de que la apertura ha coincidido con el peor año turístico de República Dominicana. Hubo una serie de fallecimientos por causas naturales que tuvieron una presencia muy intensa en los medios de comunicación. Este 2020 ha arrancado sin estar afectado ya por esa campaña negativa que sufrió el destino. Abrimos el nuevo hotel en mayo, con 1.042 habitaciones, y no hemos querido forzar la máquina hasta final de año. En diciembre la ocupación ya ha sido de entre el 85% y el 90%. La intención es que la temporada de invierno, que también allí es la buena, se cierre con un 80% lineal al menos.
¿En cuánto tiempo esperan amortizar esa inversión?
Nuestro business plan contempla un plazo de ocho años. Si no fuera así, mejor invertir en otro sitio.
Hace dos años, advertía de la imposibilidad de invertir en Gran Canaria, lo que les hacía mirar al Caribe. ¿Algún movimiento más en ese sentido?
Si todo sale bien, abriremos la segunda fase en República Dominicana en 2021. Otro hotel, también con 1.000 habitaciones, en la misma parcela. Además, estamos mirando en diferentes destinos para contar con bolsas de suelo para si decidimos seguir abriendo mercado en esa área geográfica.
¿En México?
Es una de las principales recomendaciones que nos hacen los turoperadores, pero también miramos a Jamaica. Estos dos países concentran nuestra atención junto a República Dominicana, después estarían todas las islas pequeñas, Antigua, Barbados...
¿En Gran Canaria sigue todo igual? ¿No construyen?
Todo igual a día de hoy, seguimos sin tener licencia del Ayuntamiento de San Bartolomé de Tirajana, aunque es cierto que la nueva corporación ha manifestado su interés por que los proyectos salgan adelante, sacar el plan general y desbloquear todas las trabas que existen. Lo normal es que se realicen modificaciones mediante planes parciales. A veces, al que está más avanzado lo penalizan los que solo tienen un 30% de acuerdo, que se convierten en un lastre para aprobar el plan general global. Por eso digo que resulta más interesante sacar los que están más pulidos y en paralelo desenredar los que representan un mayor problema.
Deduzco entonces que están abiertos a invertir aquí.
Sería lo lógico, pero nuestro último hotel es el Baobab, de 2009. Hasta entonces, llevábamos una cadencia de tres o cuatro años: en 2000-2001, el Costa Meloneras; en 2004-2005, el Villa del Conde, y en 2009, el Baobab. Ahí se congeló nuestro plan de expansión. Me gustaría que se aclarara la situación urbanística de toda la bolsa de suelo que poseemos, no que vayan solucionando esta o aquella parcela. De esa manera podremos establecer un plan de inversión con el horizonte despejado. En el Caribe es muy diferente.
¿En qué?
En el momento en que compras, ya sabes que está resuelta toda la tramitación urbanística y lo que debes hacer para materializar las inversiones. Aquí tienes las parcelas pero no sabes si vas a poder construir, así no es posible planificar. En Gran Canaria tenemos pendientes dos hoteles en Meloneras, junto al Palacio de Congresos y al lado del Villa del Conde, y además, la ampliación de este último. En el plan parcial Meloneras Golf tenemos otras cuatro parcelas en las que también se podría construir.
¿Cuántas habitaciones?
Unas 3.000. Hablamos siempre de parcelas que están urbanizadas, no nos estamos metiendo en terrenos no urbanizados, que también los tenemos. Con sentido común, saldrían adelante. Pongo un ejemplo que no es real para que se entienda. Si me dicen que tengo que plantar palmeras, pongo 90 y resulta que eran cien, díganme que faltan diez, no que el número es insuficiente pero sin detallarme cuántas debo plantar para seguir adelante.
¿No ocurre en otros lugares?
Hace tres meses fui a una feria que organiza en Jamaica una sociedad público-privada de promoción. Buscaba inversiones y me senté con el ministro de Turismo, que me preguntó cuáles eran mis necesidades. Las bolsas de suelo te las proponen ellos con todas las garantías de que vas a poder desarrollar los proyectos. Tras eso, coges el avión, llegas aquí, el terreno está urbanizado pero te encuentras con quienes no quieren que las Islas sigan evolucionando. La sensación de impotencia es mucha. Cuando abramos la segunda fase en República Dominicana, la mitad del volumen de negocio estará aquí y la otra mitad allí. Es decir, si decidimos invertir en alguno de los otros países, facturaremos ya más fuera que en Canarias.
Primer canario que obtiene el Premio Nacional Joven Empresario. ¿Lo esperaba?
Me pilló por sorpresa. Estaba de viaje y me llamó el presidente de la Confederación Canaria de Empresarios, Agustín Manrique de Lara, para decirme que querían proponer mi candidatura.
¿Qué contestó?
Que encantado. Quedamos tres finalistas entre más de cuarenta y el jurado lo componían 43 personas, no es un caso de yo me lo guiso y yo me lo como.
¿Qué significa que le coloquen en la primera fila, que le señalen como número uno?
Es un orgullo, sobre todo por ser el primer canario. Es un reconocimiento al trabajo que hemos estado realizando estos últimos años. Estoy contento con lo que hago, pero si además me lo reconocen, más todavía. Si hablamos del contexto canario, puedo verlo más asequible, pero premios nacionales no son cosa que uno espera que le puedan dar. Ahora bien, además del orgullo también te hace más consciente de la responsabilidad que tienes para mantener todo lo que se está haciendo bien.
¿Quizá también un espaldarazo a lo que la nueva generación puede aportar a la modernización de las empresas?
La incorporación de la segunda generación ha supuesto precisamente eso, una modernización. Antes, muchas eran totalmente patrimonialistas y empezamos a separar el patrimonio de la gestión. Es decir, la empresa mantiene su línea de inversión patrimonial, pero con la gestión profesionalizada. Eso es muy importante para intentar que las empresas familiares se mantengan en el tiempo. De hecho hay muchas que no superan el relevo.
Una de las cuestiones que destacan los otorgantes del galardón es la labor desarrollada para la digitalización del grupo. ¿Quien no está hoy en estas claves queda fuera del negocio?
En el sector servicios el cliente está mucho más informado. Antes iba a la agencia y allí le influía lo que le decían, y aunque hoy continúa vigente esa capacidad para inclinar la balanza a uno u otro lado, ya llega allí mucho más informado. En el pasado prácticamente era ir a ver qué tenían y compraba porque confiaban en el agente. Hay que estar mucho más al día con las nuevas tendencias y tecnologías, es lo que te permite estar arriba en las ventas.
