¿Cuándo se tomó la decisión del relevo? La sucesión en las empresas familiares es un salto que a no pocas les cuesta digerir.
La decisión se tomó el 28 de mayo, coincidiendo con el fin del plazo estatutario de la presidencia y simbólicamente también con el 70º aniversario de mi padre unos días antes. Cada generación de clientes y consumidores busca cosas diferentes en las marcas. Para una sucesión natural tiene que darse la circunstancia de que la nueva generación entienda bien que cada generación de clientes y consumidores buscan cosas diferentes en las marcas y puedan aportar y formar parte del proyecto. Por supuesto, también es vital la generosidad de la generación más mayor de dar un paso al lado para dejar espacio a los cambios.
La sombra de su padre es alargada. ¿Da vértigo tener un emblema del textil español de reojo?
Adolfo Domínguez es nuestro padre y lo vivimos con absoluta naturalidad. El liderazgo te pone frente al abismo muchas veces. No se trata de no tener vértigo, sino de equilibrarlo con los recursos, la ilusión y el coraje que necesitan los nuevos retos. Cuando todas esas sensaciones se mezclan, generan mucha energía que da un nuevo espíritu al equipo. En Adolfo Domínguez siempre hemos tenido un espíritu joven y no es una cuestión de edad. Adolfo Domínguez es una persona que se crece ante las dificultades y nosotros, como empresa, lo hemos heredado. Por eso llevamos 40 años en el mercado.
¿Y cómo de diferente será la empresa ahora? ¿Qué cambiará que sea la presidenta, además de la evidente ventaja de encauzar el relevo y la imagen de estabilidad al mercado y los accionistas?
Desde hace tres años tengo delegados los poderes del consejo de administración para gestionar la compañía y ahora además debo ser la persona que dirija y modere sus deliberaciones y decisiones. Cada generación aporta una sensibilidad diferente y en mi caso el cambio es doble porque supone también un cambio de género. Aunque con un orden y jerarquías, fundamental para que todo funcione, en la compañía desarrollamos un trabajo muy colaborativo, con grandes oportunidades de crecimiento.
Tres años de transformación acelerada, primero como directora general y los últimos dos como consejera delegada. Llega el Covid-19. Mira hacia atrás, ¿y qué piensa?
Un poco de asombro. No puedo creer que después de estos tres años toque esto.
La compañía dio un giro brutal. ¿Nunca se pareció tanto a los orígenes?
La verdad es que sí. A eso ayuda un poco vivir el ADN de la compañía. No necesité estudiar el libro de branding de la marca para entender su esencia. La llevo dentro, lo que también aporta una ventaja para la aceleración de los tiempos porque hemos podido hacer las cosas más rápido con más decisiones. Me consuela que nos coge con el equipo muy fuerte. Cuando llegué teníamos que reconstruirlo y diseñar un buen comité de dirección alineado y sólido con las estrategias de la marca. Y lo tenemos.
¿Cómo recuerda ese señalado 14 de marzo, cuando se declaró el estado de emergencia?
El impacto psicológico para nosotros vino un poco antes. Con Italia no era nada difícil hacer la conjetura de que pasaría en España. De hecho, tuvimos un caso de coronavirus en una dependienta de Madrid y decidimos cerrar nuestras tiendas allí unas horas antes de que el Estado lo decretase.
¿Estar presentes en muchos países ayudó? Es algo que no tienen las empresas que operan solo en su mercado doméstico.
La dinámica es diferente, es mundial. Cerramos en España cuando reabríamos en China. Pero sí es cierto que cuando vivimos el cierre de China no lo extrapolamos a Europa. Pensamos que era un fenómeno que se iba a quedar allí.
Recuerdo una publicación de la compañía el 1 de abril, apelando en letras grandes al sentido común.
Es cierto.
Entendíais que con tanto tiempo por el confinamiento la gente a lo mejor quisiera comprar por internet y la empresa optó por flexibilizar los plazos para dar un respiro a los mensajeros. El final del mensaje es contundente: "al fin y al cabo, solo hacemos ropa".
Llevamos unos años con un diálogo muy honesto con nuestros clientes. Precisamente ahora realizamos unos focus group vía Zoom para entender dónde están y cómo podrían recibir unos proyectos de innovación por el cambio tan fuerte del clima. Una de las cosas que nos está llamando la atención es que les gusta que les hablen como las personas inteligentes que son y participar en las decisiones de la empresa, lo que nos obliga a ser cada día más transparentes. Con 'Sentido común' dimos la opción, no lo impusimos. Las personas ven lo que está pasando de formas distintas. Hay un grupo que quiere seguir comprando online para garantizar el sustento de los repartidores y otros que preferían protegerles del virus. Al final es mirar qué opciones existen y dárselas al cliente para que actúe según su conciencia, desde el respeto y la honestidad.
No puede ser una tarea de gestión fácil vistos los extremismos tan fuertes respecto al consumo estas semanas. ¿Cómo se equilibra?
Tenemos que entender que, si bien solo hacemos ropa, somos una industria que no va a cesar nunca. Las necesidades están ahí. La moda no es algo frívolo, desde luego no como la interpretamos nosotros. La moda es nuestra segunda piel, una capa de autoexpresión, de adecuación al medio y, por qué no, de potenciación de nuestras capacidades. Una forma de abordar la vida: quiero hacer esto y la ropa es como mi capa de superpoderes que hace que la gente me vea de una u otra forma.
La otra cara de la moda son las camisetas, como ha dicho alguna vez, 'a precio de sandwich'. A camiseta por semana porque cuesta menos que la comida.
La comparación con la comida es una posible, pero lo que ofende más mi sentido sobre una prenda de vestir es tirarla porque no te compensa lavarla. Me produce mucha desazón. Aunque la economía de una persona pueda sostener ese comportamiento, el planeta sencillamente no. A lo mejor cosas que estamos viviendo ahora pueden producir un reseteo de nuestros valores, sobre cómo el comportamiento de consumo y la economía modifican nuestras condiciones de vida y de otras especies. Hay ciudades que están viendo cielos azules. Eso en lugares de China donde trabajamos no ocurría desde hace 30 o 40 años. El cielo azul es casi un derecho y sería bonito habernos acostumbrado y poner en marcha los mecanismos para preservarlos.
¿"A lo mejor"? ¿No está segura de que esta situación derive en un cambio de las pautas de consumo?
Las crisis son, desde luego, una oportunidad, pero no todos las vivimos de igual forma. Lo bueno es que se cree el clima y muchas veces depende de los líderes de opinión. Por eso es tan importante que haya personas que quieran hablar de temas, así se genera el cambio, haciendo deseable una idea nueva. Nuestra manera, por ejemplo, de hacer la comunicación más allá de nuestro estilo de ropa o una colección quiere establecer un diálogo con la sociedad. La campaña 'Sé más viejo' hablaba sobre la sostenibilidad, que, a lo mejor, en una falda es que dure 10 años y no un material de plástico reciclado. O el 'Piensa. Luego compra'.
Estaba en los probadores.
Hay que ser congruente. Lo pusimos incluso en el tique. Llévatelo a casa, piensa si de verdad lo quieres y, si no, devuélvelo.
Lo viejo y apología de contención en el consumo. ¿Cómo casa eso con el fast fashion?
No solo a nivel de consumo y sostenibilidad, también en estilo. Otra de las frases que usamos fue: los viejos no saben de modas, saben de estilos. En lugar de una moda que al final hace otro, sigue todo el mundo y dura una temporada para luego ir de otra manera, es más interesante buscar un estilo propio y tener una marca que te acompañe en ese viaje hacia tu criterio. Que seas cada día más tú.
Ahí fue un puntazo la imagen de Benedicta Sánchez recogiendo el Goya por 'O que arde' vestida por Adolfo Domínguez.
-Una suerte, de estas cosas que no se planifican porque fue ella la que quiso vestir de nosotros. Era la campaña 'Ropa vieja'. Que sea bonita en los años 80 y te apetezca ponértela hoy. Fue muy divertido vestirla con ropa de hace 20 y 30 años. Estaba guapísima y era la más moderna de todas.
Qué lecciones ha dado estos días ese concepto tan terriblemente denostado de lo viejo, ¿no?
Pues sí. Y el enorme cariño. El acto de recluirnos tuvo un coste enorme para la economía, pero se hace desde el cariño a nuestros mayores, a quienes nos precedieron y son los más vulnerables.
Su padre le dijo que esta es la peor crisis que recuerda. ¿Pese a todo lo vivido ya en la empresa?
Era pequeña cuando la empresa nació y viví muchos momentos. Un incendio que lo quemó todo, la salida a Bolsa, una OPA...
Hostil, además, la de Cortefiel.
Y la crisis de 2008. Mi padre dice que esta es la más fuerte, sí, pero es cierto que estamos al principio.
Sorprende si te enfrentaste ya a algo como un incendio. Muchos expertos rechazan los símiles de guerra porque el tejido productivo y las infraestructuras siguen ahí.
Aquello lo recuerdo muy vivamente y me ayuda en momentos como este a entender que la vida va y viene, que los accidentes suceden y que el coraje es ir un poco más allá y seguir caminando. Lo enseñan las empresas familiares. Hay un linaje de esfuerzo a pesar de las muchas vicisitudes. Nosotros estamos haciendo un ejercicio de muchísima contención de gasto, de ahí el ERTE puesto en marcha para proteger la empresa y el empleo. A veces cuesta entender estas acciones preventivas pero es importante asegurar la financiación frente a los golpes de tesorería. Muchos trabajaremos los próximos años para devolver el dinero que nos prestaron los bancos para sobrevivir. Desde luego no es una crisis sistémica, es de demanda. Hay que apretarse el cinturón y ponerse en estado de guerra porque el grado de incertidumbre es muy grande.
¿Por eso han vinculado la reapertura de las tiendas a la evolución de las compras?
Exacto. En su momento abrimos algunas con cita previa y no funcionó. Cuando se permitió la desescalada, la demanda empezó despacio, pero sí va cogiendo ritmo de forma importante y rápida. También en online, que supone oportunidades de empleo, a veces de calidad más alta. Nuestros departamentos de ecommerce y comunicación no paran de crecer.
La estrategia previa al Covid-19 en cualquier empresa es ahora papel mojado. ¿Cuáles son las prioridades para Adolfo Domínguez en lo que queda de año?
Lanzar dos proyectos de retail. Son dos nuevas formas de llegar al mercado que dialogan mucho con la nueva forma de vivir de la gente, pero también con lo sucedido ahora. En casos así, hay empresas que se paralizan. Nosotros entendemos que de la crisis se sale con innovación y pisamos el acelerador de la inversión en tecnología y digital. En julio lanzaremos también nuestra nueva plataforma online, más dinámica, con vídeo y linkado a redes sociales, donde en solo un año pasamos de tener un alcance de 500.000 personas a 8 millones.
