Manuel Melenchón, director general de Hyatt Hotels Corporation para el sur de Europa y el norte de África: «El turismo ha demostrado una gran capacidad de resistencia»

¿Cuántos activos gestionan en la actualidad en Canarias?

Diez hoteles que suman 3.318 habitaciones repartidos entre Tenerife –cinco–, Lanzarote –dos– y Fuerteventura –tres. Es una presencia muy relevante dentro de nuestra cartera en España y EAME (Europa, África y Oriente Medio). La oferta es diversa: adultos, familias y pareja, lo que nos permite atender distintas motivaciones de viaje y tipos de cliente.

¿Cuántos empleos sostienen en Canarias?

Damos empleo directo a una media de 2.284 personas. Esta es una industria muy intensiva en personas. Nuestros empleados son quienes cuidan de nuestros clientes y hacen posible la experiencia diferenciada que buscamos. Por eso, identificar el talento, cuidarlo y desarrollarlo son tres pilares fundamentales para nosotros. También fijamos la atención en el acceso al empleo y desarrollo profesional de quienes encuentran mayores dificultades para incorporarse al mercado laboral. Contamos para ello con RiseHY, un programa creado con este objetivo y que permite consolidar nuestro compromiso con la creación de oportunidades y el desarrollo del talento local.

¿Prevén crecer?

Ese es nuestro objetivo, pero de manera intencional, no solo por ganar escala, sino para incorporar proyectos que encajen con el destino, con nuestras marcas y con el tipo de viajero que queremos atraer. El Archipiélago es uno de los destinos vacacionales más relevantes de Europa y, gracias a su clima, con actividad durante prácticamente todo el año. Por eso siempre estamos valorando nuevas oportunidades.

¿Mantienen la política asset light de los últimos años?

Sí, es el modelo hacia el que hemos evolucionado las grandes compañías hoteleras. En nuestro caso se ha consolidado desde que nos estrenamos en bolsa, en 2009.

¿Qué les reporta operar así?

Nos permite concentrarnos en lo que podemos aportar más valor: el conocimiento del cliente, la fortaleza de las marcas, la distribución, la tecnología y la gestión hotelera. Además, podemos ofrecer a cada propietario la marca que mejor se adapta a su activo y al destino, porque el viajero de hoy no elige únicamente una noche de hotel, sino una marca que relaciona con una experiencia concreta.

¿Se nota ya el aterrizaje del negocio alojativo?

Desde luego brusco no lo estamos viendo. Hay una cierta normalización después de años de muchísimo crecimiento, pero la demanda sigue siendo resistente, especialmente en destinos consolidados como este. Sí notamos que toma sus decisiones cada vez más tarde. Las reservas de último minuto han ganado peso, probablemente por la incertidumbre económica y geopolítica, pero los equipos ya estamos muy entrenados para trabajar con estos patrones y adaptarnos. Volviendo al inicio de la respuesta, estar en línea con los buenos resultados de los últimos años ya sería para nosotros una evolución positiva.

¿No teme una caída brusca de la demanda por la inestabilidad económica que generan las acciones bélicas desatadas en Oriente Medio?

Es evidente que la incertidumbre geopolítica puede afectar a la confianza del consumidor, a los costes de los desplazamientos y a la antelación con la que se realizan las reservas, pero insisto en que por el momento no vemos señales de caída brusca en Canarias. El turismo ha demostrado una gran capacidad de resistencia y adaptación. Sí ocurre esa demora en la toma de decisiones y puede darse el caso de que se revise el destino en función de la evolución de la situación. Por eso debemos mantener la flexibilidad y evaluar continuamente los patrones de demanda.

¿Le preocupan las manifestaciones de rechazo de la población local frente al turismo?

Debemos tomarlo en cuenta, porque el turismo solo puede ser sostenible si convive de forma equilibrada con la población local y respeta el destino en el que se desarrolla. El reto está en seguir avanzando hacia un turismo de calidad, no entendido únicamente desde el nivel de gasto, sino desde la forma en la que el viajero se relaciona con el entorno, la cultura y la comunidad local. El modelo debe cuidar los recursos, valorar la identidad del destino y contribuir de manera positiva a su desarrollo.

¿En qué medida recogen el beneficio de la presión de la demanda en los últimos años?

Ayuda a sostener las tarifas y los ingresos, pero no todo se traduce en rentabilidad. La inflación ha tenido un impacto claro en la energía, los alimentos, el mantenimiento o los suministros.

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