En el artículo 26 de los estatutos del Club Natación (CN) Metropole se lee que «el órgano supremo de gobierno del club será la Asamblea General, que estará integrada por todos los socios con derecho a voto». Ahora mismo, hay varios incumplimientos en este sentido. Fundamentalmente, el hecho de que no se hayan presentado las cuentas, con lo que las decisiones que se están conociendo por la prensa no sabemos en qué están fundamentadas y otro hecho es que esas medidas que se han presentado y que hemos conocido por algún medio de comunicación, como el periódico La Provincia, no están avaladas por la asamblea general.
Que precisamente en un club como este que se define por su actividad físico-deportiva, fundado en 1934 y que está sometido a sus estatutos, el camino que hayan tomado es el de no ser transparente, no fomentar el diálogo, actuar sin la bondad, la empatía y la conciencia, inspirando confianza y trabajando desde la humildad; da pena y duele. Hay otras alternativas y otras formas.
La situación actual en la que la junta directiva, en dos asambleas consecutivas no ha sabido, ni ha podido consensuar un plan de viabilidad económica del club, algo que debió exponer en su campaña electoral y que no hizo; hace imprescindible una alternativa en cuanto a las soluciones.
Cuando hablamos de gestión de un club deportivo como nuestro CN Metropole, lo primero a considerar es que las características de la práctica de actividad física y deportiva de la población, está condicionada por el contexto y este influye en la organización, en la oferta y el tipo. En España, según la encuesta de hábitos deportivos de las personas que practican deporte solo un 13,6 % tienen licencia deportiva. Un 21 % son abonados a gimnasios y un 12,4 % son socios de clubes deportivos como el Metropole. Por lo tanto, hay margen para una modernización en la gestión desde los valores para conseguir el éxito de una organización deportiva como esta.
¿Y cuáles son estos valores? De forma muy sencilla son:
1. Establecer una organización flexible con más agilidad, descentralizada y cercana al socio.
2. Desarrollar una estrategia de recursos humanos, detectando las necesidades formativas y estableciendo polivalencia y desarrollo continuo de las competencias con el objetivo de conseguir flexibilidad y adaptación del personal.
3. Elaborar un plan de comunicación, se trata de informar respecto a los objetivos, las actuaciones y los avances en la gestión, dar a conocer la oferta de servicios, pero con la valoración de los usuarios y lograr un posicionamiento como organización deportiva.
4. Desarrollar las nuevas tecnologías, sobre todo invertir para tener ventajas en la gestión y obtener distintas prestaciones para los socios y usuarios, los clientes.
5. Y, por último, orientar la gestión bajo la perspectiva de los socios y socias, que son los agentes mas importantes y relevantes y los que deben evaluar la eficiencia y eficacia de las acciones o de los programas de gobierno de la directiva.
La creación de valor en un club como el CN Metropole es mediante la calidad. Los «clientes» de una entidad casi centenaria como la nuestra, son más exigentes en la actualidad y no sólo quieren poder practicar algún tipo de actividad físico – deportiva, necesitan otras prestaciones y de manera eficaz. Se trata de atender a sus expectativas. Eso es la calidad.
Lo que hay que lograr, con otras formas, es tener una infraestructura orientada a conseguir los fines deportivos y sociales. La mayor parte de los ingresos se deben lograr mediante las cuotas de socios y socias para que disfruten de la práctica de actividad física y deportiva con objetivos de salud y que no son, siempre, los de la competición deportiva según los datos aportados antes. Esto es lo que asegura la supervivencia económica de un club como el nuestro.
