Cambiemos las organizaciones se titula su último y celebrado libro. ¿Es grave el problema de gestionar los cambios?
Lo considero un problema muy grave y muy importante, porque los directivos han aprendido a gestionar recursos y en los últimos años se ha insistido en la formación para motivar a las personas, pero hacer los cambios es la gran asignatura pendiente. Por eso, quien no sepa gestionarlos va a sufrir mucho, pudiendo desaparecer o ser absorbido por otra empresa.
¿Dónde se encuentra el escollo principal: en la mentalidad, la rutina, la desconfianza, los costes o la falta de estímulo público y privado?
La principal dificultad está en la forma de pensar, que en las organizaciones se llama cultura y que es el software mental que va a determinar cómo afrontan los cambios y la evolución. Por ejemplo, muchos universitarios van a trabajar en empleos que todavía no existen. ¿Cómo se les prepara para ello? Hay que darles una formación, sobre todo, para adaptarse y evolucionar con los cambios. Eso mismo hay que hacer con las empresas.
¿Vamos con retraso en las organizaciones españolas y canarias, o confluimos en la media del mundo desarrollado?
Tristemente confluimos con la media porque las empresas que están siendo rápidas, ágiles y gestionando el talento, se están adelantando a las empresas tradicionales.
Activar la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo, ¿depende de la simple voluntad dirigentista, o exige de fuertes inversiones?
No requiere inversión, requiere un cambio de actitud por parte de quienes dirigen y de quienes son dirigidos para cambiar los roles y la forma de pensar y trabajar. Ya no se habla de jefes ni de jerarquía de poder, sino de facilitadores de la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivo. No hay otra manera de afrontar el cambio.
Usted cree que la jerarquía es un sistema obsoleto. ¿Cómo convencer a los jerarcas de ello?
En los nuevos modelos existe otro tipo de jerarquía. Se llama "redarquía", que es un sistema donde los propios equipos determinan roles para hacer funcionar la empresa de forma más rápida y ágil. En este sentido, todos se sienten jefes, porque todos se hacen responsables, se exigen mutuamente y se sienten líderes. Es una cuestión de establecer una nueva metodología en la forma de trabajar.
¿Es autogestión lo que define el concepto de "redarquía", simbolizado por una orquesta de jazz, frente a la jerarquía de la orquesta sinfónica?
Ciertamente, la autogestión, tanto individual como colectiva, va a suponer mayor rapidez para afrontar los cambios. El victimismo, el depender de unas pocas personas, el no escuchar ni hacer sentir partícipes a todos, hace que la gente se desmotive, desconecte o se marche de la empresa. Por eso, en la redarquía lo que se intenta es que haya otro tipo de valores como, transparencia, colaboración y participación y se aleja de los ego-sistemas.
Otra novedad léxica describe las "organizaciones Teal". ¿Cómo son?
Las organizaciones Teal son fruto de la aportación de Frédéric Laloux, que define empresas que se autogestionan, donde existe libertad para tomar iniciativas y donde la toma de decisiones, operatividad y evolución no dependen de unas pocas personas sino que todas participan.
¿Y la "holocracia", o el sistema operativo dual?
Son dos modelos diferentes. El sistema operativo dual es el que combina la jerarquía con la redarquía. Se trata de activar la parte izquierda y derecha del cerebro de la organización. Una parte, la jerarquía, hace que la empresa funcione y la redarquía hace que evolucione. Ambos sistemas trabajan en paralelo. Mientras que la holocracia es un sistema autogestionado donde existe una metodología muy definida de autoorganización con reglas y roles estrictamente definidos para generar agilidad y rapidez en la toma de decisiones.
Su libro desarrolla tres tipos de liderazgo para el cambio. ¿Puede resumirlos?
Hay tres tipos de liderazgo que tenemos que activar: Primero, ser líder uno mismo. No podemos cambiar un organismo si las células que lo conforman no tienen la conciencia de ser líderes de sí mismos, lo que significa, ambición por evolucionar. En segundo lugar, liderar, pero dejando liderar. El liderazgo unipersonal genera acomodación y victimismo y hay que permitir que cada persona pueda ser un líder, en un momento determinado y en su ecosistema. En tercer lugar, si queremos crear organizaciones ágiles y rápidas, el líder debe crear más líderes, es decir, agentes del cambio, impulsores de la evolución en el micromundo que cada persona gestione.
¿Cuál es la mayor resistencia que ve en las empresas?
La experiencia me dice que las personas no tienen resistencia al cambio, sólo al que se les quiere imponer. Imposición genera resistencia, participación genera implicación. Si le preguntamos a la gente qué quiere hacer, cómo, quién y cuándo, se activa una ilusión, una motivación y un liderazgo que suele estar dormido o castrado en la organización.
¿En cuál de sus diversas facetas profesionales, consultor, speaker , formador o coach ejecutivo, despierta más adhesión o mayor resistencia?
En todas, porque parte de mi trabajo es retar los paradigmas en los cuales se mueven los profesionales. Mi trabajo es investigar, descubrir y experimentar para enriquecer y retar los modelos tradicionales en la forma de trabajar y pensar, unas veces como consultor, otras como formador, como speaker o como coach donde ayudas a desafiar esos paradigmas en que se mueven los directivos.
¿Y qué vaticina a las organizaciones que se nieguen a cambiar?
Primero, mucho sufrimiento. Después, fuga del talento. En tercer lugar, conflicto. Y por último, desaparición, absorción o quedarse en la cola.
