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Entrevista | Julio Mayol Martínez

"Es extraordinario el funcionamiento del SCS ante unos retos tan complejos"

"Las listas de espera no son solo un problema sanitario, sino de educación, alimentación, renta...", afirma el director del Hospital Clínico San Carlos

El cirujano y profesor madrileño Julio Mayol, a mitad de octubre en el auditorio del Hospital Universitario de Gran Canaria Doctor Negrín. TONY HERNÁNDEZ

¿Cómo se concreta la colaboración entre San Carlos y SCS?

Firmaremos en noviembre un convenio para desarrollar proyectos conjuntos sobre la utilización de la tecnología, la seguridad, la accesibilidad y la calidad de la prestación sanitaria y la traslación del conocimiento innovador e investigador del campo teórico a la aplicación práctica. Tenemos en el Instituto de Investigación Sanitaria San Carlos, acreditado por el Instituto de Salud Carlos III, una unidad de innovación potente, diez personas que trabajan en proyectos estatales y europeos. Por ejemplo, colaboraremos con el SCS para diseñar y probar herramientas de analítica de big data con el objetivo de mejorar la inteligencia artificial del sistema, que todos esos datos acumulados durante años no se queden en un repositorio sino que puedan servir para la toma de decisiones. Es decir, lo mismo que hace Google, evidentemente, preservando el anonimato.

¿Y otras áreas?

Nos interesa la cirugía robótica, pero también los procesos de automatización. Por ejemplo, el Hospital Doctor Negrín fue pionero en la introducción de robotización para la logística, parte también de las necesidades de un sistema sanitario para lograr más accesible y eficiente el funcionamiento de sus servicios, y San Carlos fue el primer hospital público que implantó un robot quirúrgico Da Vinci. Tras la adquisición de cuatro por el SCS y de seis en Madrid, más los existentes en los hospitales concertados, nos interesa la creación de redes colaborativas de equipos quirúrgicos y la introducción del análisis del factor humano, cómo la relación entre las personas y una máquina aumentará la seguridad y la calidad.

Es decir, una conexión virtual entre los robots quirúrgicos canarios y madrileños.

Ya anunció en octubre el consejero de Madrid que nuestro hospital se convertirá en un smart health center (centro de sanidad inteligente) para toda la comunidad con una inversión de cinco millones de euros. Conectaremos la referencia madrileña con el SCS porque queremos crear una red supracomunidad que permitirá ganar masa crítica para poder desarrollar proyectos potentes. Y poder compartir conocimiento y aprender del otro. Nos complementamos en muchas áreas que ayudarán a las dos partes en convertir el futuro en realidad.

¿Pero por qué Canarias?

Las características geográficas, por su insularidad y sus problemas de salud transfronteriza por su cercanía al continente africano, como demográficas, con una población de dos millones pero una carga de visitantes superior a los 16 millones de turistas al año, convierten a Canarias en un living lab, un laboratorio viviente para hallar nuevas soluciones de los sistemas sanitarios. Además, tiene una red sanitaria potente, lo fundamental son los profesionales de alto nivel que piensan de manera similar para poder comunicarnos y llevar adelante los proyectos, y unos retos importantes, con patologías prevalentes y crónicas que atacar. Por el contrario, tenemos más de 30 hospitales en muy pocos kilómetros cuadrados del centro de la Península en una zona de alta densidad poblacional, con seis millones de habitantes y varios de visitantes pero en tránsito o estancias cortas, y con el nivel de vida más alto de toda Europa, una esperanza por delante de todas las regiones al sobrepasar los 85 años. La cuestión es cómo podemos colaborar para que las soluciones sirvan tanto a una comunidad con alta densidad y pocos problemas de acceso frente a otra con una población de gran recambio y dispersión geográfica, retos para el sistema de salud. Con Canarias es muy fácil, compartimos visión e idea para combinar dos modelos.

Y sin copiar las listas de espera.

La salud no es solo un problema de servicios sanitarios, tiene que ver con hábitos alimentarios, educación, renta... Y muchas veces al servicio sanitario se le cargan responsabilidades que van más allá de sus propias capacidades por no responder con velocidad, pero la salud debe impregnar todas las políticas. Los millones de turistas, que pasan por aquí y acuden a urgencias, supone una presión impresionante, pero también hay que dar asistencia a los inmigrantes que llegan. Por cierto, ya tenemos un acuerdo para desarrollar en conjunto algunas soluciones nanotecnológicas en vacunación y tratamiento del zica. El SCS funciona extraordinariamente bien dada la gran complejidad que suponen los retos de todas las islas.

Pero continúa a la cola autonómica en demora quirúrgica...

Todas las sociedades científicas empiezan a reflexionar y desarrollar los conceptos de no hacer, no solo en Canarias y España sino en todo el mundo. Hasta ahora todos los servicios sanitarios se miden por la cantidad de cosas que hacen, pero el valor en sanidad, que ahora buscamos más, también son las que no se deberían hacer y hacemos. Si las elimináramos, podríamos dedicar la gran cantidad de recursos que consumen a mejorar la accesibilidad. En mi propio hospital tenemos una comisión de calidad que se dedica a analizar prácticas que no añaden ningún valor al paciente. Ahora mismo, el gran objetivo de los sistemas sanitarios no es hacer más sino hacer bien lo correcto.

¿Y dónde sitúa el paciente como supuesto centro del sistema?

Para que el paciente sea el centro debe saber bien cuáles son las opciones para elegir. Si no tenemos primero un buen análisis de nuestra propia información, difícilmente podremos tomar decisiones inteligentes, sino otras empujadas normalmente por el afán de hacer cosas. El que no hace parece malo en nuestras sociedades, pero a veces hay que hacer caso al juramento hipocrático: " Primum non nocere" ("lo primero es no hacer daño") El resultado en salud no es solo el beneficio de una intervención sino el daño que también causamos con otras, y el resultado neto es el diferencial entre el beneficio y el daño. Si hacemos mucho, llega un momento en que no causamos más beneficio sino que empezamos a causar más daño. El robot Da Vinci, por ejemplo, es caro en cuanto a la inversión inicial pero cuando se introduce dentro de una red y mejora los resultados en salud, aumenta el beneficio y disminuye el daño en los pacientes, vienen menos a consultas postoperatorias, desarrollan menos discapacidad... No estamos considerando el beneficio social que genera la colaboración de muchos profesionales.

Quizá falten muchos otros.

Medimos la cantidad de consultas, pruebas y operaciones, ¿pero los resultados son buenos o malos? Nadie lo sabe, antes decidimos que el tamaño era el objetivo, ahora no, es conseguir el mayor valor en salud para los ciudadanos por cada euro invertido y, además, con transparencia, es el gran reto del sistema sanitario. El objetivo es que la población esté más sana como consecuencia de lo que hacemos, pero no lo medimos. Quizá falten profesionales o no. Si no sabemos los resultados es imposible calcular cuánto necesitamos para aumentar, que puede ser con más medios humanos, materiales o redistribución.

¿Modelo público o privado?

Resulta irrelevante, depende de lo que quiera cada población, son decisiones políticas, de la ciudadanía. Todos los modelos sanitarios, tanto el americano como el inglés o el español, tenemos cinco problemas comunes: la gran variabilidad en resultados y calidad; las intervenciones no son inocuas, causan daños; la gran pérdida de recursos; inequidades y desigualdades, no solo por las listas de espera, se sobretrata y sobrediagnostica a unos y nada a otros; y escasa prevención. A partir de 2.000 dólares por persona al año, los resultados en salud ya no varían, no se consigue mejorar con un mayor gasto, es decir, Estados Unidos invierte el 18% del Producto Interior Bruto pero tiene peores resultados que España, Italia o Japón, con menores porcentajes. No solo depende del dinero, también de la luz, la alimentación, el trabajo... Hay muchos factores, aunque intentamos dar explicaciones univariables. Un sistema público permite mejorar la accesibilidad y nuestra sociedad decidió que es el que desea, un servicio cuasi universal y gratuito en el punto de dispensación porque pagamos vía impuestos. Hemos conseguido un modelo razonable que a un coste razonable da una cobertura razonable. Hasta ahora ha funcionado bien, pero se puede mejorar. Sin entrar en la financiación, que estamos de acuerdo en que tiene que ser pública, podemos mejorar si abordamos los cinco problemas, si intentamos trabajar en red en lugar de individualmente, si empezamos a medir los resultados e impulsamos políticas para maximizarlos.

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