¿Cuál ha sido su trayectoria profesional?
Estudié farmacia en Salamanca y el FIR (Farmacéutico Interno Residente) en Valencia. Desde un principio mi objetivo fue ser farmacéutica hospitalaria. La compañía Sanofi, que estaba buscando perfiles profesionales con un componente más científico aunque con habilidades comerciales, me brindó la posibilidad de incorporarme a la industria farmacéutica. Estuve diez años: fui visitadora médico y luego gerente para la zona Norte de España (fui la primera mujer en la empresa -y la persona más joven- en ocupar una responsabilidad de este tipo), y posteriormente me adscribieron al departamento de marketing y me trasladé a Barcelona. De Sanofi me fui a los laboratorios Ferrer cuando esta compañía estaba cambiando su modelo empresarial hacia una estructura más propia de una multinacional. Estuve ocho años y fui directora nacional de ventas, abriendo nuevas líneas de negocio, y luego directora comercial, con responsabilidad sobre marketing y ventas.
¿Cómo se incorpora a Aspen Pharmacare?
Me captó hace dos años y medio una empresa cazatalentos. Aspen era una multinacional presente en diversos países europeos pero aún no en España y en Portugal, y buscaba un director general para el área ibérica. Me eligieron aunque yo no había desempeñado nunca una dirección general y tampoco conocía el mercado portugués. Tuve que implantar la empresa en la península desde cero. España es el quinto país más importante de Europa en farmacia hospitalaria.
¿Cómo llegó Aspen a Europa?
Aspen es una empresa muy joven. Sólo tiene veinte años. Entró en el mercado europeo cuando adquirió a Glaxo todo su negocio de trombosis, incluidos las fábricas, la organización y el personal. Glaxo no tenía en España una unidad de negocio específico de trombosis (estaba inserta dentro de su negocio hospitalario) y la operación se limitó a la adquisición de los productos, por lo que tuvimos que hacer el reclutamiento de todo el equipo.
¿Cómo logró Aspen convertirse en una multinacional en tan poco tiempo?
La promovieron tres emprendedores treintañeros. En plena pandemia del sida, en África apenas había acceso a los retrovirales. Cuando en EEUU y en Europa la enfermedad se había logrado cronificar, en África aún se moría de forma masiva. Los promotores de Aspen crearon genéricos de retrovirales negociando con grandes compañías cuyas patentes estaban caducando. Pero aunque la empresa nació como fabricante de fármacos genéricos, en el diseño inicial estaba ya la decisión de crear una multinacional africana de productos farmacéuticos con marca. Hoy es la mayor empresa del sector en el continente africano, estamos en 160 países con más de 10.000 empleos y somos líderes en nuestras especialidades (trombosis y anestesia) en muchos países y uno de los operadores de referencia en otros. En Europa tenemos cuatro fábricas, una de ellas, en París, de productos biológicos. El futuro será de la medicina personalizada (biológica) y no genérica (química). Estamos ante un mundo fascinante y complejo, en el que el paradigma está cambiando.
Sobre la brecha de género en las estructuras directivas, ¿su empresa cumple sus expectativas?
Es una empresa muy moderna y el equipo en Europa está en un nivel diez. Hay conciliación y no presentismo. Trabajamos por objetivos y tenemos una estructura deslocalizada: la sede está en Dublín; el consejero delegado, en Copenhague; el consejero delegado operativo y el director financiero, en Londres; el responsable de recursos humanos, en Innsbruck... Las reuniones las hacemos rotatorias en cada uno de los países para conocer los equipos ajenos. Es una empresa muy avanzada: a mí nadie me preguntó para contratarme si estaba casada, tenía hijos o quería tenerlos... En Europa hay hombres y mujeres en las direcciones generales y en todos los niveles de la estructura de la compañía. Tuve flexibilidad absoluta para vivir donde quisiera. A veces trabajo desde casa. Las nuevas tecnologías permiten un tipo de organización diferente, aunque el contacto personal siga siendo imprescindible.
¿Cómo enfoca la cuestión de género y la equiparación de sexos en el mundo laboral?
La paridad no es un debate de porcentajes, aunque los porcentajes hay que mejorarlos porque son un desastre, pero lo importante es que los países, las empresas, los gobiernos... precisan talento y esto exige contar con los hombres y las mujeres, cuyos liderazgos responden a tipologías distintas pero complementarias: ambas son necesarias.
¿La discriminación sigue siendo tan escandalosa?
Hay cifras que ponen los pelos de punta. Se piensa que las carreras universitarias debían garantizar el empleo y la remuneración. Sabemos que no es así pero al menos confiábamos en que sirvieran para la equiparación de hombres y mujeres. Pero ni tan siquiera esto es cierto. En España hay brechas salariales de hasta el 30% en funciones análogas en los niveles altos de capacitación y dedicación y en posiciones técnicas y científicas, según un informe de UGT. Y otro del Foro Económico Mundial apunta que, al ritmo actual de convergencia entre sexos, se necesitarían 160 años para equiparar salarialmente a hombres y mujeres. En Europa se precisarían 61 años.
¿Aprecia diferencias por países y por culturas, caso de la latina frente a la anglosajona y entre el sur y el norte de la UE?
España y sobre todo Italia están a la cola en las políticas de igualdad de género. De Alemania hacia arriba hay mucha mayor conciliación de la maternidad y políticas mucho más avanzadas, que son las que cambian las cosas. En España hay un presentismo enorme en la empresa.
