¿Qué salud tiene hoy la empresa familiar?
Muy buena, lo que no quiere decir que no existan problemas que, de no tratarse, pueden dar lugar a la desaparición de algún negocio.
¿Qué porcentaje del tejido empresarial suponen las empresas familiares?
El 85% en toda España.
¿Y cuántas sobreviven al paso a la segunda generación?
Más del 70% desaparecen.
¿Qué ocurre cuando los herederos no quieren continuar?
A veces la venta es la mejor solución, pero en la mayoría de los casos no es ese el problema, sino el proceso de sucesión.
¿Tan complejo es?
Hay que prepararlo, no se trata simplemente de cambiar una persona por otra. En la empresa familiar se mezclan el negocio en sí y la familia, y ese cóctel es explosivo si no se establecen reglas claras.
¿Fracasan las que no adoptan normas internas?
Es que no puede hacerse de otro modo. Si el padre es el fundador, el juego es equiparable al golf, él decide todo lo que quiere hacer; pero si pasamos después a tres o cuatro hijos, ya se parece más a un equipo de balonmano. Los hermanos se convierten en socios, tienen distintas posturas y todo eso está aderezado de lazos familiares. Es necesario regularlo para que funcione.
¿Hay predisposición en las familias a aceptar esas normas?
Si el proceso lo impone alguien, no funciona. Ni siquiera si es el propio padre quien lo hace. Puede nombrar a un hijo para que lidere la empresa, pero ese rol de sucesor sólo durará mientras el padre viva.
¿Cómo puede hacerse?
La clave está en el consenso. Para poder establecer el proceso de sucesión y las normas, todos deben estar de acuerdo. Incluso antes, en el momento mismo de contratarnos no nos basta con que lo haga una solo persona, deben dar su consentimiento todos.
¿Cómo se desarrolla la comunicación en estas empresas?
Es otra de las claves. En la empresa familiar no eliges a los socios, te vienen dados, por eso hay que mejorar la comunicación.
¿Ocurre que el padre se equivoca al designar sucesor?
A veces nombra a un hijo que no quiere saber nada de la empresa. Solo está porque lo exige el padre. O peor, puede que ni esté ni capacitado, con lo que se colapsa.
Lo que significa que el primer punto a tener en cuenta es la elección del líder.
Pero igualmente importante es que cada uno asuma el rol que va desempeñar. Acabo de llevar un caso en el que los hijos se meten a hacer de todo en la empresa y una cosa es ser propietario; otra, gestor, y una distinta, trabajador.
¿Está profesionalizada la empresa familiar?
Se trata de lograr que lo esté, de eso y de organizarla. El fundador de una empresa de éxito rotundo no va a dotar al negocio de esa organización, le va bien así. Ahora, cuando pasa a cuatro hijos, no es posible seguir operando de ese modo. En una empresa familiar me aseguraron que reunían al consejo para decidir y me invitaron a una de esas citas. En realidad, los hermanos se juntaban para comer un buen asado y hablaban de temas que poco tenían que ver con la empresa.
En ese caso no les iría bien.
En ese momento, sí, porque se hacía lo que quería el padre. El problema surgirá cuando él no esté. ¿Quién decide cuestiones tan sencillas como la remuneración si todos son propietarios?
¿No se soluciona colocando al frente de esas decisiones a alguien ajeno a la familia?
Puede, pero vuelvo a repetir que solo si hay consenso, porque si no están de acuerdo, nombran un gerente externo y se lo comen. Lo primero que dirán es quién es ese señor para decidir lo que debe hacerse con su patrimonio. En cambio, si la empresa está profesionalizada, asumen que ellos son los líderes y que necesitan a alguien de fuera que los ayude, sí funcionará.
¿Complica el papeleo el hecho de que se mezclen sucesiones o herencias?
Depende, que es una respuesta muy común en este tipo de empresas. En ocasiones es bueno reforzar al que el padre elige como líder dándole una parte mayor de la propiedad. Todo gira en torno a cómo prepares el proceso de sucesión.
¿Recurrir a asesoramiento externo garantiza la pervivencia de la empresa?
Crecen muchísimo las probabilidades. Analizamos en profundidad a la familia y a la empresa, tenemos reuniones confidenciales e individuales con cada miembro del grupo para saber lo que piensan y, luego, en conjunto, les exponemos los problema que hemos detectado y cómo solucionarlos. Esa es la reunión de consenso previa al inicio del proceso. Si todos están de acuerdo, comenzamos el proceso de organización y profesionalización.
¿Se hace un seguimiento?
Claro. Un protocolo familiar es un documento vivo. En el mundo de la empresa y en el de las personas, la familia, las cosas pueden cambiar.
¿Y si nadie quiere abordar esa nueva etapa?
Ya le digo que a veces la venta es la mejor solución. Recuerdo el caso de un empresario de 86 años que había sufrido ya dos infartos y necesitaba oxígeno. A pesar de ello seguía al pie del cañón porque, según él, los niños aún no estaban preparados. Esos niños tenían más de 60 años y su aspiración era jubilarse, tenían el síndrome del príncipe Carlos, nunca habían reinado. Era evidente que no iba a haber continuidad, así que preparamos la venta porque esa era la mejor solución.
