"Creo en las empresas gestionadas por personas ajenas a la familia"

De entrada, te quedas pensando por qué te dan este premio cuando no eres miembro de asociaciones de este ámbito ni nada así. Luego lo analizas y entiendes que realmente, no digo que nos lo merezcamos, pero tenemos una trayectoria muy larga de empresa familiar, superamos ampliamente los cien años. Que nos lo reconozcan es siempre algo magnífico, maravilloso. Decides hacer algo o no hacerlo y si lo que determinas es ir adelante con algo no es para que luego te premien, para merecer o no un galardón. Ahora bien, cuando te lo reconocen, lo agradeces muchísimo, porque lo normal es que nunca te digan nada y sigues trabajando igual. Premios como este suponen un estímulo fuerte.

¿Sintió el peso de la historia al recogerlo? ¿Notó a sus antecesores junto a usted al subir al estrado?

Sí, sobre todo en el camino, al subir la escalerita. Más que nervios, era una sensación de responsabilidad.

¿Cómo se crece en el entorno de una empresa familiar? ¿Siempre supo que iba a desarrollar su vida laboral en La Isleña?

No, jamás, ni en pesadillas; nunca, nunca. Las cosas vinieron rodadas, la vida es así. Se produjeron una serie de circunstancias, que podrían haber sido favorables a mi vocación primera, pero en esta ocasión fue al contrario. Una vez que el río te arrastra, lo mejor es hacerlo bien, adaptarte y procurar que los hechos también se adapten a ti. Murió mi madre, se cambiaron los planes familiares y en un momento dado dejé Madrid, donde vivía, y me vine para acá. Luego llegaron dos catástrofes como fueron las muertes de mi hermano y mi padre, con solo quince días de separación entre una y otra, y entonces sí me vino de golpe el peso de la responsabilidad. Explosionó la vocación o, más bien, el sentido del deber, y yo lo quise convertir en un verdadero placer a la hora de trabajar e intentar hacerlo bien. De repente, esta fue la vocación de mi vida y olvidé todo lo demás; hice lo que tenía que hacer, estoy encantado y no tengo ninguna nostalgia.

¿Qué hacía en Madrid?

Estudié dos carreras e hice una oposición que no me salió. Cuando me vine estaba en el consejo de administración de La Isleña sin figurar, poca cosa. Era el secretario de dicho órgano desde el año 1971.

Usted es ya la cuarta generación esta empresa.

Yo digo cuarta y media. En realidad sería la quinta si contamos a mi tatarabuelo, que ya hizo el famoso molino de gofio de 1870, ese que descubrimos bastante tarde. Tatarabuelo, bisabuelo..., pero al tatarabuelo me lo salto porque no tenemos datos claros, sabemos que tenía ese molino, que estaba en el mismo sitio que la fábrica de hoy, pero carecemos de datos sobre él. Mi bisabuelo fue el que en 1890 registró su fabriquita de chocolates en el Ayuntamiento de Arucas.

¿Cuándo tomó el mando?

En mayo de 1986.

Explosiona esa vocación por las circunstancia trágicas que se dieron...

Bueno, vamos a dejarlo en dramáticas, porque hay tragedias mayores.

A lo que iba es a que se truncó el proyecto de vida que tenía en mente...

No se truncó. Fue algo increíble, en ningún momento me sentí frustrado, solo dije adelante y punto; sin pensar ni mirar atrás ni añorar nada.

¿Feliz entonces?

Felicísimo. ¿Cree que se puede no ser feliz trabajando con esta gente? (En referencia a los trabajadores).

Cuando recogió el premio aseguró que lo más complicado en una empresa familiar es la gestión de las emociones. ¿Cómo se logra?

Bueno, esa frase es solo un trozo de un discurso, en el que señalé que una empresa es como un ser vivo, porque nace, se desarrolla, muere, se fusiona, se vende... En cualquier organización humana los sentimientos están muy presentes, pero en una empresa familiar son más complicados de manejar. Eso es lo que quise decir realmente.

¿Más complicados por qué?

Hay un concepto que arraiga de manera muy clara en los humanos, como es el sentido de la propiedad. Eres funcionario, estás en una organización y puedes tener celos de tu compañero o cualquier otra circunstancia relativa a la parte irracional del ser humano. En una empresa familiar, a eso se suma que eres propietario. No dije aquello de la gestión de las emociones en el sentido de que me pasara a mí, sino que ocurre, va a pasar y seguirá pasando cuando llegue la siguiente generación; pero entendido dentro de la normalidad.

Dentro de esa normalidad, surgen discrepancias. ¿Cómo se gestionan?

En mi caso, tengo unos poderes muy amplios. Hacemos reuniones más informales del consejo de administración, en el que hay representación de las diferentes ramas de la familia. Además, convocamos reuniones formales del consejo pero en un ambiente amable, como una comida, en las que ofrecemos toda la información completa. La verdad es que no he tenido ningún problema en la gestión, cero, me han dado carta blanca.

¿Y no ha pensado en ofrecer charlas para desvelar el secreto para esa ausencia de conflictos?

Haría otros bolos, pero no esos precisamente (Risas).

¿Habrá una nueva generación que se sitúe al frente?

Existe interés, que es una cosa etérea y no se palpa, un intangible. Si me hubiera preguntado por mi interés hace más de cuarenta años, cuando no estaba al frente, le habría dicho que me venía muy bien la renta que me pasaba mi padre o el sueldo que podía ganar; claro, quería que el proyecto saliera bien. En cualquier caso, yo creo en las empresas gestionadas por personas ajenas a la familia. Si hay un miembro de la familia capaz, muy bien preparado y que funciona dentro de un equipo, es maravilloso; pero si no lo hay y es inteligente, le va a venir mejor que se lo hagan. Ese es el camino.

¿La fórmula mágica es alguien ajeno a la familia?

Por supuesto y creo que lo dije al recoger el premio. Es la solución. Nosotros hemos tenido muchísima suerte en el proceso histórico de La Isleña, porque se ha podido unificar el capital en grupos de poder fuertes. Yo tengo un 40% de las acciones, otro grupo tiene también un 40%, y el restante 20% está en manos de un tercer grupo. Cuando se disgregan las participaciones, hay que afrontar arreglos como hicieron mi abuelo o mi padre, que fueron comprando o pagando por la parte que algunos herederos optaban por vender.

¿Su padre quiso estar al frente de la empresa?

Mi padre lo hizo más bien por nosotros, sus hijos. Tampoco se crea que tenía gran interés, pero no quería que se perdiera la empresa. Mi hermano, que acababa de terminar Farmacia, levantó el dedo y dijo: yo te ayudo. ¿Cómo me que ayudas? Tú lo haces todo, le dijo mi padre.

Está aludiendo a los procesos de sucesión, que según los expertos son los más críticos en el ámbito de la empresa familiar. ¿También usted lo piensa así?

Son complicados, sí. La gran suerte que tienen mis socios es que yo no tengo hijos, lo que simplifica la cuestión y me ha dejado ser más libre.

¿Por qué?

No tengo la necesidad de colocar a nadie. Yo soy yo y ya estoy colocado, lo que tengo que hacer es descolocarme (Risas).

¿En los procesos sucesorios que ha vivido hubo voces que abogaban por liquidar la sociedad y repartir el patrimonio?

Siempre, pero se apagan rápido, porque en el fondo todos nos hemos criado en esa fábrica, que tenía la vivienda de mis abuelos al lado. Era un entorno casero, por decirlo de algún modo. Ahora lo es menos, la fábrica creció y se comió el resto de la construcción. Dicho esto, también afirmo que es preferible vender a arruinar el negocio y dejar a los trabajadores en la calle. Si ves que no puedes, está claro que es lo que debes hacer.

¿Llega a la plantilla la idiosincrasia propia del funcionamiento de una empresa familiar? ¿Es más cercano el trato?

En el caso de La Isleña, el trato cercano tiene que ver mucho con que se trata de una empresa pequeña. Diría que más o menos sí hay un ambiente familiar, no puedo pedir más en cuanto a la comodidad de las relaciones. No sé el resto conmigo, pero yo estoy comodísimo, tengo una relación cercana y conozco a todos, sé quién está casado y con quién, cuántos hijos tiene; si operan a alguien, le mando un mensaje, somos como una familia grande.

Pero es una empresa.

Por supuesto, con la jerarquía precisa, eso es algo que no puede faltar en una empresa. Si se quiere tener beneficios, a veces hay que apretar un poco.

Y hablando de funcionamiento, ¿cómo va La Isleña?

Razonablemente bien. Sufrimos como todos la crisis de hace unos años y ahora estamos empezando a notar la desaceleración económica.

¿Se nota ya?

La hay y lógicamente se nota. Hay varios factores que la alimentan, como la inestabilidad política. El tema electoral complica la vida a la gente, que compra menos. Es algo que sucede siempre. Y ahora más, porque en la última etapa hay desconcierto. A eso se suma que el turismo ha bajado un poquito.

¿Va a ser grave el retroceso de la economía?

Debemos evitar que se genere un ambiente pesimista. Los datos no son tan malos como leemos en la prensa o se comenta en círculos empresariales, pero hay un cierto miedo. No se puede crecer infinitamente, los ciclos se agotan y la desaceleración existe, pero no creo que sea tan grave. Llorar es muy cómodo, porque te desahogas y justificas cualquier mala gestión que puedas haber realizado. Si un mes no vendes, quizá sea culpa tuya y no de la desaceleración. Hay mucho fantasma, muchas fake news, probablemente por intereses políticos, que crean un clima poco propicio.

Si es por interés político, nos queda tiempo de caminar por el alarmismo entonces.

Espero que para el verano ya estemos tranquilos en ese sentido. Por mi parte, yo lo estoy, no tengo miedo a nada.

¿Llegará la calma cuando pasen los procesos electorales?

Vendrá, por supuesto. Independientemente del resultado.

¿Ha recuperado La Isleña los niveles previos a la crisis?

Por supuesto, incluso los ha superado.

¿Cuántos empleados tiene en la actualidad La Isleña?

En torno a medio centenar, contando con la fábrica La Candelaria, de Tenerife, que también es nuestra y cuenta con cinco personas. Si contamos por cotizantes a la Seguridad Social, son 45 totales más los consejeros, que somos autónomos.

¿Cuánto venden?

El grupo, 8 millones de euros.

¿Es una buena cantidad? ¿Continúa una línea ascendente y continuada?

El volumen de negocio es importante, porque estamos hablando de pasta básicamente. Hablamos de cinco millones de kilogramos al año. Ojalá fuera sobre todo chocolate, que tiene un precio más lucido.