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José Antonio Díaz Lago

No se puede hacer más lento

El mago René Lavand hacía su juego de cartas más famoso, al que llamaba «No se puede hacer más lento» delante de una cámara de televisión y sin temor alguno a que se descubriera el truco que, al ser manco, debía hacer con una sola mano. La suficiencia de Lavand y la pasmosa lentitud de su ejecución era mérito que encubría horas de ensayo y técnicas depuradas que el ilusionista, hábilmente, acompañaba de circunloquios filosóficos para marear la perdiz. La lentitud, que en Lavand era la prueba de su maestría, no suele ser señal de lo mismo en otros ámbitos.

Desde 1989 ha habido no menos de ocho iniciativas de reforma de la administración pública, con sus correspondientes dictámenes y comisiones, que han generado documentos con propuestas y alternativas amplias y variadas, mas después, fuese... y no hubo nada. Tal parece que el objetivo de las pomposas iniciativas de reforma que periódicamente se anuncian sea elaborar un documento y no la aplicación, seguimiento y control de las medidas auspiciadas en el mismo. El penúltimo intento relevante –porque el último lo encabeza el actual Ministerio de Política Territorial y Función Pública y las múltiples variaciones impulsadas por las distintas Administraciones Territoriales– era el informe CORA (Comisión para la Reforma de la Administración Pública) del ya lejano año de 2012, cuyo texto duerme el sueño de los justos. Tal profusión de reformas daría pie al chascarrillo que el experto en la materia, el catedrático de Derecho Alejandro Nieto, contaba referente a un fantasmal departamento de raros y curiosos, ubicado en los sótanos de un gran Ministerio, donde se encontraría cualquier documento que se solicitase sobre cualquier asunto, sin necesidad de elaborar uno nuevo: solo habría que rescatar alguno de los realizados en su día sobre la misma materia, nunca aplicados y raramente leídos, cambiar la fecha y algunas pocas cosas más y entregarlo como novedoso.

Quizá habrá quien piense que las cosas ahora son diferentes, porque la Ley de Procedimiento Administrativo impone obligatoriamente la implantación de la administración electrónica. Sin embargo, sustituir la gestión en papel por el expediente electrónico (que obligaciones legales aparte dista de ser un hecho) no conlleva necesariamente un cambio determinante en la gestión y hábitos de la administración pública. Muy al contrario, a corto plazo, y hasta que se interioricen los cambios por el conjunto de las Administraciones, empresas y ciudadanos, algunos procesos no solo no mejorarán, sino que se dilataran. Ello se debe a la reticencia de distintos colectivos (públicos y privados) a asumir el muevo modelo: siempre hay quien piensa que eso afectará a los demás, y no a ellos. En cualquier caso, las mayores resistencias, fundamentalmente, y por razones entendibles, provienen de las personas de más edad y de las empresas más pequeñas o microempresas. A lo anterior hay que añadir la necesaria formación que el asunto requiere y la consecución paulatina de la propia destreza, que se logra con el tiempo, sin olvidar las deficiencias de las plataformas electrónicas, que no dejan de tener sus «fallos» y, por último, la falta de adecuación, en muchos casos, de las aplicaciones informáticas a los prolijos y muy diversos procedimientos administrativos.

Vamos, que estamos conduciendo un deportivo a cincuenta por hora, aunque es seguro que el rendimiento y la mejora se lograrán a medio y largo plazo, porque el futuro no se puede soslayar y la implantación de la administración electrónica vencerá todas las resistencias, pero solo eso no asegurará la efectiva reforma de la administración pública. A este respecto, resulta preocupante que se empiecen a escuchar recetas «facilonas» para proponer alternativas: por ejemplo, eliminar las pruebas memorísticas para acceder a la función pública, sin que a esa formulación le siga una reflexión de más calado; valorar las actitudes (¿quizá en detrimento de las aptitudes?) y, entre otras ideas de ese estilo, hacer de la necesidad virtud, aspirando a convertir sempiternos problemas (proliferación de la interinidad) en ventajosos modelos clientelares, jugando con la comprensible inquietud y legítimos interés de los afectados, los visibles y los que no lo son, como aquellos que preparan en este momento oposiciones confiando en la equidad del sistema.

Los problemas de la administración pública no son solo la actualización tecnológica y los modos de acceso de sus empleados, sino, también, y quizá en mayor medida, cuestiones enquistadas, en general originadas por aplazar o eludir conflictos o por ceder a presiones diversas. Estas cuestiones, que requieren actuaciones ejecutivas decididas, aunque no fáciles, son, entre otras: la excesiva legislación y reglamentación que deriva inevitablemente en burocracia; la insuficiencia de criterios de coordinación trasversales, lo que implica actuaciones heterogéneas y hasta contradictorias; la dificultad de implementar modelos de gestión y retribución de recursos humanos homologables con los de las empresas privadas más eficientes o los de las economías más avanzadas con gran peso del sector público, tales como las escandinavas o la cesión a intereses corporativos en detrimento de los de los ciudadanos, las empresas y las propias organizaciones públicas. Mención aparte merece la difusión de la idea, en algunos sectores sociales, de que la gestión pública es un asunto baladí al alcance de cualquiera, lo que se traduce en pérdida de legitimidad y reconocimiento de liderazgo si el desempeño no responde a las expectativas. Quizá, mientras vamos aprendiendo a manejar el deportivo y llegamos a alcanzar el límite legal permitido sería conveniente que recordáramos a René Lavand, pero no para imitar su lentitud, sino su pericia y la capacidad de hacer que lo complicado parezca simple.

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